本篇文章9048字，读完约23分钟
教师和学生:
大家好。我很高兴被邀请到世界著名的斯坦福大学，与老师和未来的商业人才交流企业转型和创新的主题。
你为什么要谈论这样一个话题？这是因为我们正处于一个变革的时代，许多新事物如o2o、大数据、物联网、3d打印等正在涌入。因此，在过去的两年里，我总是去美国，以便掌握最前沿的技术和商业趋势。去年5月，我去西雅图参加微软全球首席执行官峰会时，与比尔·盖茨先生就新技术给行业带来的变化进行了深入的讨论。晚上在比尔家的晚宴上，巴菲特一如既往地充满激情和活力。他一见到我，就说已经注意到我们的企业，半开玩笑地拿出钱包给我，意思是投资苏宁的改造。
今天，当我来到斯坦福大学，看到你们朝气蓬勃的样子，让我感觉自己就像23年前刚开始创业一样。那时，我才20多岁，和你差不多大。我放弃了当时中国人眼中的铁饭碗，成立了一家200平米的空调音专卖店。
从小到大，从地区到全国，再到香港、日本，现在到美国，苏宁的经历并不是一帆风顺的。它被竞争对手追逐和阻挡，失去了转型的痛苦，走上了后期制作的超越之路。然而，我们是执着、坚定、自信和冷静的，每次我们渡过难关，我们都会重生，获得一个飞跃发展的机会。
从全球零售业的发展历史来看，它经历了三个阶段:以连锁经营为代表的实体零售阶段，近年来以电子商务为代表的虚拟零售阶段，以及虚拟与现实融合加速的o2o零售阶段。前两个阶段在美国花了大约150年，但在中国被压缩到20年多一点。可以想见，中国零售企业面临的转型创新压力和紧迫性更为艰巨。今天，我想就如何利用苏宁成长和变化的几个阶段来改造和创新企业，与老师和学生分享我的五点个人感受。
首先，我想和大家分享苏宁前20年两大转变的启示。
苏宁经营的头十年，中国正处于商品短缺的经济时代。像我那个时代的许多私营企业家一样，我从零开始，一开始只有十几个员工。我一个人有几份工作，所以晚上我不得不忙于采购货物和去售后服务部门学习交货和安装。当时，空在中国是奢侈品，一个空相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年，我们的销售额超过4000万元人民币，利润超过1000万元人民币。有一次我去深圳出差，一个朋友请我吃饭。说深圳现在有百万富翁是神秘和自吹自擂的。那时，中国刚刚开始改革开放，有一个10000元的“10000元家庭”是很富裕的。听了他的话后，我非常高兴，又喝了几杯酒。
我们的第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调整行业出现了新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道战略的调整。20世纪90年代中期以来，中国家电消费进入大众化阶段，市场规模迅速扩大，但行业利润率却大幅下降。在苏宁的零售、工程和批发业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下，经过仔细的分析和思考，我决定放弃每年5亿多美元的批发业务，全面改造零售业务。我这样做不仅是因为批发没有利润，还因为坚持批发会加剧与供应商的矛盾，失去苏宁零售转型的机会。当时，大多数经理都想不出来，也不想放弃。因此，我不得不在会上放出狠话，谁说他们想做批发，谁就要被解雇。
转变必须有一个强壮的人折断手腕的气魄。2000年后的十年，苏宁第二次创业，加快了商业连锁的扩张，确立了行业领先地位。当时，当我们喊出“全国开1500家店”的目标时，受到了业界的质疑，压力很大。一些零售同事甚至嘲笑我，认为这是一个幻想。
但我们不会动摇，在具体的实施路径上，我们面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该从近到远，从易到难逐步发展，就像沃尔玛一样，走农村包围城市的道路。然而，苏宁选择了另一条似乎风险很大、难度很大的扩张道路，集中资源率先抢占大城市和区域性中心城市，然后渗透到低端市场。结果，我们用了不到五年的时间就完成了在中国省会城市的布局。
2005年，中国零售业全面进入连锁时代，门店数量和销售规模成为竞争的重要指标。当时，家电连锁行业主要集中在苏宁和另一家企业之间。至于如何扩大连锁规模，我们两家公司走了一条完全不同的道路:通过大量的并购迅速扩大了规模，在2005年至2007年的三年时间里收购了27家公司；在苏宁坚持自主发展的同时，我们投入了大量的资金和精力进行后台建设、信息系统升级、人才培养和物流基地建设。这有点像中国功夫。它练习招式，而苏宁练习内功。虽然前者看起来不错，但缺乏耐力。
2003年，苏宁实施了大规模的校园招聘，一次引进1200名大学生，然后平均每年招聘2000多名毕业生，这就是所谓的1200人才工程。同时，苏宁在2005年与ibm和sap合作，在9个月内完成了sap/erp系统的升级，成为全球实施周期最短的最大erp案例。2006年，在他们收购了当时中国排名第三的电器连锁店后，他们的老板来找我谈收购苏宁的事。我告诉他苏宁很低调，但并不无能。我告诉他不要想它，即使他想买，他也买不起。最后，我告诉他，如果苏宁做不到，他会给他。我之所以告诉他这是因为我的性格，而苏宁人也很坚强，但我们的力量在骨子里是坚强的；更重要的是，我非常清楚我们的实力。那一年，当我们开得最快的时候，我们全年开了460家新店；同时，我们也建立了坚实的后台系统和强大的管理平台，所以我很清楚，超越他们只是时间问题。果然，两年后，我们的店铺数量和销售规模都超过了他们。
过去20年的两次重大战略调整使我们理解了创新和变革的真正含义:“适应不断变化”。无论外部环境如何变化，不变的是始终把握行业本质，坚持企业核心能力建设；掌握时代的尖端技术，才能更好地为消费者服务，赢得市场。
接下来，我想和大家分享一下，作为中国最大的传统零售企业，当互联网浪潮到来时，我们是如何思考和转变的。
如果说过去20年的变革和创新仅仅是实体经济的范畴，那么这10年的变革和创新则完全开启了互联网技术推动的新篇章。从实体到虚拟，再到现实与现实的融合，一场重大的商业变革正在涌动，新技术再次激发了我的创业热情。
首先，我想谈谈苏宁是如何迅速进入电子商务的。事实上，我们早在1999年就开始关注电子商务，但当时中国的基础设施如互联网的使用和物流业还不完善，宽带没有进入家庭，只有少数人能用电话线拨号上网，几乎所有的消费者都没有网上购物的意识。当时，国内电子商务无一例外地失败了。但是在2009年，随着电脑的普及，智能手机和移动终端的出现，我们敏锐地意识到电子商务时代即将到来，所以我们果断地推出了苏宁乐购。
去年8月，当我们正在为“8.18周年纪念”的宣传做紧张的准备时，发生了一件意想不到的事情。当时，中国排名第二的b2c电子商务网站在微博上公开向我们发出挑战，称“传统家电三年内应该实现零毛利”，比我们“至少低10%，价格战即将爆发。”
同学们，自从1990年创业以来，我们一路上遇到了各种各样的对手。我们很小的时候，就遇到了南京八大国有商场的联合挤压。然而，我们在南京小试牛刀，大获全胜，被誉为“小舟斗八航”。后来，当这两家强大的公司争夺霸权，甚至全球500强跨国零售企业进入中国，我们总是主动满足，但我们都笑到了最后。2005年，美国最大的家电零售商之一进入中国，许多媒体认为我们的生活将会很艰难。当时，一个记者问我打算做什么。我说过这是一项值得我们尊重和学习的事业，但五年内不会考虑。记者朋友不明白我的意思，然后问，“五年后呢？”我笑着说:“我五年都没想过这个问题了。”也许五年后他们会从中国撤出。”结果，它在11年内悄然退出了中国市场，而这整整是5年。这并不是说我是先知，而是因为我很清楚，虽然它在中国市场看到了机会，但投资和速度都不够。在过去的五年里，它只开了9家店，而同期我们开了1300家店。在家电连锁企业爆炸式增长的时期，它错过了大规模扩张的机会，未能通过迅速扩大规模来降低成本，自然也未能抓住普遍对价格敏感的中国消费者，这注定了它在中国的发展失败。
像战场一样，购物中心现在面临着一个初出茅庐的对手的挑战，这个对手的规模只有我们的十分之一。我们认为它们新生的幼崽不怕老虎。当时他们的人气很小，但苏宁深深扎根于人民的心中，所以对手可能想炒作一下。当时我在国外，我们电子商务公司的副总裁直接在微博上公开会面，承诺价格永远低于我们的竞争对手。一石激起千层浪，其他电子商务公司纷纷加入进来。最初，我们的周年纪念活动立刻变成了整个电子商务行业的一场大战。经过一番竞争，苏宁乐购15日的销售额超过5000万美元，是日销售额的8至10倍，客流量也激增了近10倍。14日，在全球网站中排名600左右的电子商务在一天内达到了62个。回国后，我来到他们的办公区，鼓励这群平均年龄只有25岁的年轻人说:“你们年轻又有激情，我愿意和你们并肩站在苏宁乐购飞驰的战车上。”经过这场战斗，电子商务已经被确立为中国b2c行业的前三名。我们称这个阶段为纯电子商务时代。
去年年底，一场有趣的赌博发生了。一位房地产企业家和一位互联网企业家以中国零售业的未来为筹码，下注1亿元人民币，相当于约1640万美元。十年后，如果电子商务占据了中国零售市场的50%，房地产企业家将会给互联网企业家1640万美元，否则，情况将会逆转。
这两个人是我的好朋友，但其中一个是从房地产起家的，另一个是从互联网起家的。他们把赌注押在中国零售业的未来上，这似乎干涉了我们零售业的内部事务。从我们在零售业拥有20多年经验的从业者的角度来看，互联网本质上仍然是一种工具，不能完全取代实体；然而，这也是时代的潮流。当它像空一样渗透到整个社会时，每一个行业和企业都应该网络化。因此，把线上和线下分开，谈论谁比谁好是片面和不专业的。未来的零售企业不仅是线下的，也是线上的，而且必须是线上线下的，线上线下的完美结合。美国的趋势也是如此。十大电子商务公司中有九家来自传统零售企业。
此外，传统的纯电子商务平台存在产品性能展示不足和商家信息不对称的缺点，不能满足消费者三维购物体验的需求，不能充分服务商家和培育品牌。例如，买一台彩电的视觉效果是什么？买一件衣服感觉如何？买一台单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些问题不能简单地通过在线体验来解决。此外，对电子商务平台低成本、低价格的理解也是片面的。到目前为止，中国还没有盈利的b2c独立电子商务企业，80%以上依赖该平台的网上商家也在赔钱。
面对这种固有的缺陷，纯电子商务模式只能是一种过渡模式。苏宁应该如何发展？答案掌握在所有学生手中。是的，它是以手机和平板电脑为代表的移动互联网。我这里有分组数据。截至今年7月，cmnet用户数达到8.2亿，智能手机年销量达到2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来巨大的发展机遇，推动零售业发展的第三波浪潮已经到来，即线上线下，在线便利和线下体验功能完美融合。此外，与纯电子商务的过渡商业模式相比，o2o可能是未来很长一段时间内零售转型的方向。
结合多年的探索，我们今年正式发布了“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来的发展方向是互联网零售，重点是o2o和开放平台。未来，我们应该把店铺向消费者的口袋和客厅开放，把自己的物流、信息流、资金流等资源通过开放平台“苏宁云台”向社会开放，构建一个双赢的生态圈。
接下来，我想带您走进未来，与您分享我们正在做的和将要规划的互联网零售蓝图，看看我们将如何一步步把o2o和开放平台打造成强大的翅膀。
首先，o2o的到来比我们预期的要快。在我来之前，中国刚刚经历了一轮电子商务战争，但今年战争的主题不同于单纯的网上购物，顶尖的电子商务公司都强调他们在o2o上的布局。就在几天前，我们还刚刚举办了“中国第一个o2o购物节”，率先在中国推出了第一个o2o标准，即统一商品、统一价格、统一促销、统一支付、统一服务。
虽然o2o的概念已经提出了很多年，但是很少有企业能够完全实现它。这是因为要完全实现o2o，必须满足两个条件:第一，必须有两个“O”，即在线和离线都有他们可以控制的渠道；第二，要实现两个“O”的无缝合作和高度融合。然而，大多数中国企业只有在线或离线，而且只有少数几家。
虽然我们在网下排名第一，在网上排名前三，综合优势明显，但剩下的就是如何突破惯用左手和右手交流的障碍。为此，今年以来，我们做了三件大事:一是打破组织壁垒，一季度重建组织结构，实现双线渠道全面整合、资源全面共享、成本统一核算；二是打破价格壁垒，在6月份实行“双线同价”；第三，打破体验壁垒，将原有纯销售功能的店面升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲、社交网络和营销为一体的全新网上商店，如在全店免费开通wifi，对所有产品实行电子价格标签，设置多媒体电子货架，利用互联网和物联网技术收集和分析各种消费行为，推动实体零售进入大数据时代。
上个月，我们以4.2亿美元收购了中国领先的在线视频媒体pptv，进一步加强了对移动互联网和家庭互联网的探索。Pptv是中国第一个新的视频媒体，覆盖网页、pc客户端、手机和平板电脑，率先进入网络电视领域，活跃用户超过3.4亿。同时，苏宁也借此机会加快进入ott领域，积极探索视频与电子商务整合的新模式，包括互动视频购物、故事嵌入消费、精准客户推广。在刚刚结束的o2o购物节上，我们的第一次视频团购吸引了数百万顾客同时在线抢购。
在苏宁的推动下，最初的网购浪潮最终变成了线上线下的争论，被互联网改造的实体店重新焕发了活力，成为o2o发展的重要终点。在o2o购物节那天，苏宁1600多家线下商店平均每小时涌入100万人，比去年同期增长了近4倍。与此同时，巨大的订单产生了，只有一个地区的交付量达到了20，000件/天，创下了今年以来的最大增幅。同期苏宁乐购在线用户超过1200万，光伏总流量达到5.6亿次。移动客户的销售额同比增长了10倍。三星手机销售额达到656.8万美元，甚至卖出了一辆售价高达36万美元的豪华车。苏宁线上到线下是一鸣惊人。
布局决定模式，模式决定结果。o2o消费浪潮的兴起表明，与传统的实体零售和传统的电子商务相比，只有o2o才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，这是一种不可阻挡的消费趋势，也是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上互联网的翅膀，曾经被视为巨大负担的线下资源可以在瞬间变成黄金，天平将向拥有线上和线下全渠道的零售商倾斜。
其次，我们应该建立一个开放平台的商业模式。与传统商店有限的辐射范围相比，互联网的世界是无限延伸的。一旦你接触到互联网，你将面对全国乃至全世界的消费者，各种个性化的需求将向你袭来。因此，仅靠自身的商品管理和物流服务能力很难满足消费者的需求，线下资源的优势也不能最大化其效用。
网络经济的重要特征是开放性和共享性。苏宁的全面网络化实质上是按照开放平台最大限度地实现企业资源的市场化和社会化。其中包括将内部物流转变为第三方开放式物流，全面加快建立从消费者到商家的端到端金融解决方案和增值服务能力，向合作伙伴开放深入挖掘大数据的能力，从而聚集品牌、零售商和第三方服务提供商的资源和智慧，为消费者提供丰富的商品选择、有竞争力的价格比较和个性化的服务体验，实现业务流、物流和资金流的融合。
在o2o购物节期间，我们在苏宁云台带动了6000多家第三方商家，涵盖了服装、鞋帽、皮具、箱包、日常护理、手表配件、户外运动和汽车电子等20多个类别，以及100多万个SKU，包括万宝龙、耐克、阿迪达斯和FIYTA等著名品牌旗舰店，一天之内诞生了80多个订单超过1万个的品牌。
“一体两翼”布局形成后，未来互联网零售的商业模式将进入通过打造核心竞争力创造多维价值的阶段，形成定制产品包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据服务、品牌推广社会化推广服务、资本增值管理服务。
经过20多年的发展，苏宁已经成为中国最大的民营企业。在别人眼里，我已经取得了巨大的成就，所以我可以享受我的生活，没有必要在转变中冒险。但对我来说，创业是一生的事业，每一次转型都是新的事业，是研究新技术、创造新模式、追求新目标和实现新价值的过程。
未来总是不可预测的，充满未知。面对不确定性，我总结了一些转型和创新的经验，我相信这将有助于每个人未来的创业和职业生涯。
首先是在技术的快速变化中把握行业的本质。在技术飞速飞跃的时代，完全追逐技术的人最终可能会被令人眼花缭乱的新技术弄得眼花缭乱；并且完全排斥技术，最终将被淘汰。技术归根结底是一种工具，但每个行业都有其不变的核心，那就是如何更好地为客户服务。例如，零售业本质上是从事商品流通服务，而互联网带来的最大转变是提高流通效率，更好地满足顾客的个人需求。在转型的过程中，在过去，我们谈到了客户是群体的概念。现在有了网络工具，我们可以掌握每个消费者的行为数据，挖掘每个人的个人需求；过去，我们说过服务仅限于面对面和面对面的服务。在互联网上，企业向消费者全方位开放。消费者通过参与企业的购物、支付和分销过程，可以更深刻地体验企业的服务内容和质量。
第二，转型应该提前计划，你的职业生涯将会发展到你所能看到的程度。我们不是为了创新而创新，而是不断优化和分配现有资源，以实现更高的目标。我们在早期推出了苏宁乐购，以扩大线下在线资源；我们现在推出线上线下，实现线上线下资源的价值，促进线上线下商店的网络化；我们推出开放平台，探索全新的互联网零售模式。所有这些不仅是为了眼前的利益，也是为了未来的布局。
第三，面对压力，我们需要坚持创业精神。当我们选择一个目标时，我们必须坚定不移地朝着它努力。我们必须有抵制诱惑的毅力和遭受挫折的勇气。在我们的企业文化中，有一个信条“坚持不懈，永不放弃”。我们可以直接面对挫折，承认错误，但绝不轻易失败，更别说放弃了！如果你跌倒了，你可以重新站起来。如果我们不断追求稳定，害怕失败，那就很难成功。
许多企业转型失败的原因并不是因为他们看不到趋势，而是因为他们无法承受短期的诱惑和压力，所以他们摇摆不定，展望未来，无法带着创业的决心进行转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转变是掌握新工具和获得新能力的学习过程。有这样或那样的问题是正常的，改变空厅需要时间，这需要我们有坚持的精神。
第四，注意节奏，在行动前制定计划。无论是创新还是创业，生存和发展都是先决条件。创新过早成为烈士，过晚被时代抛弃。只有在适当的时候发挥力量，我们才能不伤害自己，也才能在创新中取得成功。就像转弯一样，高速列车转弯的节奏与汽车完全不同。汽车很容易转弯。对于火车来说，它需要早而慢地转弯。如果你赶时间，你会翻车的。
苏宁就像一列火车。创新不能盲目冲动。它必须有前瞻性的部署和仔细的模式设计，并做好充分的准备。一旦它需要发挥它的力量，这将是理所当然的事情。
第五，所有的转变都应该被固化成一种团队文化。因为只有文化转型才是真正意义上的精神传承，它成为融入员工血液的基因和自发自觉的内在动力。不同时代的企业将形成时代文化的标志；企业使用不同的技术工具，会形成不同的思维文化。因此，在互联网的浪潮下，企业文化既不能静止不动，也不能完全被否定。互联网企业的文化特征是注重用户体验，以开放共享的理念重塑价值链，以平等的企业氛围推动创新。为此，我们引入了一系列措施，包括组织变革、目标计划管理和员工内部创业机制。贯穿始终的主线是强调和倡导员工的自主创新能力、小团队协调能力和独立管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理和自我激励意识，充分发挥每个人的创造力，提高工作效率。
老师们，同学们，这个时代的巨大变化给了我们巨大的创新机会，也把我们中美两国的企业、中美两国的市场和技术一起带到了太平洋彼岸。
尽管苏宁在中国民营企业中排名第一，但它只有23年的历史。面对巨大而快速增长的市场需求，我们仍然是一个年轻而充满活力的互联网零售企业。面对全球互联网浪潮，我们怀着再次创业的激情，沿着“科技苏宁智能服务”的互联网零售转型方向来到美国。线上线下相结合，不仅超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电子商务平台的技术局限。这是一种全新的、面向未来的、颠覆性的模式，真正满足了消费者的需求。我们不仅在中国找不到参考样本，即使放眼世界，也很难找到成熟的模型。因此，我们决定在全球科技之巅的硅谷建立一个研发中心。今天，我们在这里与大家一起创新，与硅谷众多顶尖的高科技企业和最具创新力的团队一起，研究智能搜索、大数据、云计算、互联网金融等前沿技术，促进业务合作、并购、投资等领域的交流与合作，培养更多像他们这样的未来之星。
老师和学生，智慧不在一个层次，竞争也不在一个层次；如果模式不在一个层面，未来也不会在一个层面。一个没有前瞻性和大规模模式的企业往往会迷失方向，在巨大的变革中遭受巨大的失败。
变化是一种趋势，追随它的人会成功，而反对它的人则会死亡；创新是一条路，只有通过积累步伐，我们才能到达数千英里，只有通过迈出一步，我们才能衡量未来。生活是无穷无尽的，创新是无穷无尽的，所以在这里，我真诚邀请各界有识之士和学术精英与苏宁创业，共同探索互联网的前沿话题，用我们的脚步来衡量美好的未来。谢谢大家！
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