企业如何有效选择成长路径-零度新闻网

本篇文章1952字，读完约5分钟

日益激烈的市场竞争从单一产品蔓延到平台，再蔓延到整个生态系统，这不仅催生了电子商务等新兴产业，也给传统产业带来了活力。在不断升级的全球化浪潮中，中国企业也从代工和合资的过程中学习和成长，在产业链中占据更有利的地位，甚至采取海外并购的步骤与同阶段的跨国企业竞争。

然而，在不断进步和成长的过程中，中国企业也面临着各种挑战。由于历史包袱或生存压力，许多企业往往追求内部R&D投入、方向和产出的短期效应，眼光不够长远。尽管中国拥有越来越多的财富500强企业，但许多企业的优势仍然来自垄断，而不是效率和创新。

为了弥补自身技术、R&D能力和品牌的不足，国内外许多企业纷纷开展M&A，甚至形成并购热潮，但由于低估了整合难度，效益低下甚至失败。其他企业依靠外部力量通过合资企业和战略联盟，但结果并不令人满意，因为无休止的产权或合同纠纷。

内部增加、贷款还是合并？如何选择企业的成长路径？中国企业迫切需要一个系统的成长路径决策框架。然而，遗憾的是，我国学术界在这一领域的探索还很有限，只有少数研究对企业的实际决策具有启发意义。学术研究的缺乏也反映出中国环境对企业成长路径的科学选择重视不够。幸运的是，作为后来者，我们可以借鉴发达国家的经验和研究成果，主动学习，减少失误。

企业如何有效选择成长路径

在这种情况下，翻译和出版国际著名学者劳伦斯·卡隆教授和威尔·米切尔教授的专著具有重要意义。劳伦斯·卡隆是欧洲工商管理学院联盟和积极所有权的保罗·德马拉斯讲座教授。他还是INSEAD高管培训项目的M&A和企业战略指导总监。威尔·米切尔(Will Mitchell)是美国杜克大学富夸商学院的国际管理教授、多伦多大学新技术和商业化教授安东尼·s·费尔(anthony s. fell)、罗特曼商学院的战略教授以及顶级国际杂志《战略管理杂志》(strategic management journal)的编辑之一。两位教授基于几十年对企业战略的深入理论研究和丰富的教学与咨询经验，提出了一套系统的决策框架，帮助企业评估和澄清现有知识和技能的缺陷，评估动态竞争环境中的情况，选择最佳的成长战略和资源获取方式。

企业如何有效选择成长路径

很多时候，由于路径依赖或羊群效应等各种原因，企业很难在自主创新(内部增长)、建立契约或联盟关系、联合经营(借贷)或并购(并购)等方面做出正确的选择，要么墨守成规，原地踏步，要么盲目轻率。

这本书不仅清楚地解释了三个核心战略的本质，即内向增长、外向贷款和并购，而且帮助企业建立一个内向增长、外向贷款和并购的平衡协调的战略组合，培养动态选择能力，获得可持续的竞争优势。

智者借别人的错误来纠正自己的错误。结合本书的观点，我们可以反思中国企业成长过程中的经验和教训。许多并购的失败可能是由于管理者在并购前没有充分考虑获取资源的其他可能方式(如内部增加或贷款方式)，而陷入了并购的陷阱；这也可能是由于缺乏明确的整合蓝图，未能有效整合资源和处理治理问题，包括在并购后确定和保留关键人员。

企业如何有效选择成长路径

特别是在跨国并购中，中国企业有时行动过于仓促，忽视了更有效的渐进战略——在早期阶段采用松散联盟，给予被并购企业更多的自主权；之后，当我们对当地市场、企业文化和资源有了更清楚的了解后，我们将启动全面的整合行动。

此外，由于各种历史原因，如许多早期合资企业的失败，或中国长期缺乏知识产权保护，联盟等借贷策略在中国没有得到足够的重视。

然而，随着知识产权保护的不断加强和制度环境的不断优化，与合作伙伴签订合同或联盟的战略选择变得更加可行。特别是在当今日益重要的平台战略中，单个企业很难通过内部增长或并购来控制所有软件应用或物流设施。

采用“自建团队+外包”的混合模式，往往是在成本、效率和服务价值之间找到平衡的更有效方法。这本书在中国的出版，在很大程度上可以帮助国内市场更好地理解如何利用合同和联盟，以更低的风险和成本更灵活地获得目标资源。

总之，这本书可以帮助中国企业更有效地选择自己的成长道路，促使产业界和学术界对企业发展和管理进行深入思考。在过去的几十年里，中国经济的整体规模奇迹般地增长，跃居世界第二。

但是，个体企业发展仍然不足，产业结构和所有制分布有待优化。中国宏观经济能否持续增长，在很大程度上取决于产业结构的调整和各企业的战略选择。尤其是公众对环境、教育、健康、食品安全、清洁高效能源等诸多方面的迫切期望，不仅对企业社会责任提出了更高的要求，也创造了无尽的商机，为企业开辟了更广阔的成长空间。本书对内向增长、贷款、并购等战略的讨论和见解将帮助企业更好地抓住这些机会。

企业如何有效选择成长路径