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如果你再一次梳理京东的崛起过程和刘的诞生历史，你可能会这样感叹:在相当长的一段时间里，很多时候，你比当时的刘更有可能成为刘，但你为什么不这样做呢？ 1998年，当刘成为中关村众多柜台经营者中的一员时，你可能就是他的隔壁，或者作为顾客与他讨价还价。即使在2007年，年销售额只有3.6亿元的京东也可能根本算不上是一个强有力的竞争对手，它的销售额远远低于贵公司。
然后，当京东证明自己是一个不容忽视的对手时，新的麻烦又来了，公司资金链断裂的谣言不断传来。当这些传言被随之而来的巨额投资打破后，取而代之的是所谓的失控论，即刘无法管理这样一个快速扩张的公司，所以迟早会因为失去控制而消失。此时，贵公司可能比京东离这些麻烦更远。
或者，刘会因为对公司的过度扩张而失去对公司的控制权，并最终被赶出公司。对于这样一家总是围绕一个人的公司来说，这无疑是一场灾难，就像无数明星创业公司和企业家上演的场景一样。此时，你可能仍然持有公司的大部分股份，因为你从未筹集过资金，或者你几乎没有融资。
当夏令时、老虎基金、甚至安大略教师退休基金和沙特王国控股公司不断向这家看似破产的公司投入数亿美元时，你一定会认为他们疯了:这么多钱，这么贵的价格，投资于这样一家总是花钱的公司，这是什么情况？即便如此，如果你是一个风险投资家，你还是有机会的。
但是创业和创造财富的规则是如此残酷:成功总是属于那些行动者，而不是怀疑者。经过多次延期，年利润终于实现了1000亿元。根据尹生在之前的《京东真相(一):京东的估值可能已经攀升至300亿美元》中的估计，京东目前是中国仅次于英美烟草(Baidu)、阿里巴巴(Alibaba)和腾讯(Tencent)的第四大互联网相关公司，与它们的距离正在逐渐缩小。
现在，你也许可以放弃抱怨蝙蝠扼杀了你成功的机会，从自己身上找到更多的动力。接下来，我要告诉你，虽然你有很多机会，但你最终还是没能成为刘的。
一个原因是:你找不到一个简单的商业模式，并一直坚持下去，把它发展到极致。
在2004年转向电子商务之前，刘是一名传统的光磁产品代理商，如果2003年的非典没有重创他的业务，他很可能会成为像张或黄光裕那样的传统零售巨头。也就是说，在刘的骨子里，从一开始就是零售商的思想，不是互联网公司，而是他通过互联网做零售生意。
对于任何优秀的零售商来说，几乎都遵循一个简单的公式:最好的产品、最低的价格和最好的服务。因此，与互联网流行的烧钱模式不同，直到2007年，人们都说京东是盈利的。
这也可以解释为什么JD.com没有选择当时更流行的c2c，尽管它几乎与淘宝同时成立。在刘看来，淘宝模式不能解决产品质量问题，同时由于它涉及到很多中间环节，不可能通过严格的控制达到最低的价格和更好的服务。
你一定没有这样的经验:无论你在哪里看到废弃的纸盒，你都会把它们捡起来，带回公司进行包装，以降低成本。在2010年的采访中，刘告诉我这是真的。因为你认为电子商务是一个性感的行业，应该以风险投资为基础，你需要关心的是如何尽快花光每一笔钱。
你可能没有刘那样的勇气，敢于在价格上向你的主要竞争对手亮出你的剑，在微博上投入无休止的争论。然而，通过他的微博，不难发现更低的价格、更好的产品和用户服务一直是人们关注的核心话题。
原因二:台风来临时，你不能及时出现在最有利的地方，做好准备，敢于乘风破浪。
2008年金融危机爆发时，随着越来越多的消费者对价格变得敏感，越来越多的制造商开始关注电子商务渠道，中国的b2c突然经历了雪崩式增长:根据艾瑞咨询(iResearch)的数据，2008年至2010年间，年增长率在80%至130%之间。
刘抓住了这个机会，他前几年的业绩帮助京东在2007年从今天的资本中获得了1000万美元的投资，这使他能够采取激进的措施扩大公司的业务，并开始大量投资于独立物流的建设。当然，京东不再盈利。
原因3:你找不到一个好的起点。
在京东进入电子商务之前，京东选择了与亚马逊相同的图书产品进行干预，但它忽略了亚马逊的成功可能是由于美国市场离线物流相对发达、用户支付服务费用的强烈意愿以及相对理性的竞争，而这在中国是不存在的。
相反，JD.com从3c开始介入，不仅客户单价高得多，而且产品和采购流程的标准化程度高，产业链结构变化迅速。整个行业都是基于信息的快速流动。
原因4:你过于相信互联网颠覆一切的能力，这往往会让你非常固执，跟不上时代的步伐。
同样，尽管京东最初是一家独立的b2c企业，但在2010年京东销售额超过100亿元的时候，刘已经在内部测试中开放了自己的平台，并将其视为未来几年的主要增长动力之一。京东也是中国最早进入游戏、医药等领域的b2c电子商务公司之一。对于它来说，只要能增加用户价值和客户单价，并且有服务系统的支持，没有什么是做不到的，因为从长远来看，它们会稀释京东的每笔交易的成本，增加收益。
原因5:你害怕失去控制，你总是想等到一切都准备好了再行动。然而，你缺乏接受不确定性的勇气，自然你不知道什么是改变。
关键是要知道什么可以，什么不能搞砸。对于刘，不可混淆的东西包括:企业文化、客户服务和运营效率。2010年，京东只有几千名员工，但刘已经考虑过管理一家拥有3万甚至10万员工的公司，他的结论是依靠文化。
他亲自建造了京东的每个部分，所以他知道什么是关键点。例如，京东的信息系统是刘自己编写的，具有很高的可扩展性。在很长一段时间里，他会阅读每一份用户投诉。他认为，在京东，只有三条底线是不可触及的，即诚信经营、客户体验和激情，其他都是可以改变的。这可以解释为什么京东总是一片混乱。
原因6:在亏损的压力下，你没有坚持自己的观点，没有对未来进行大量投资。
刘不止一次表示，如果京东不进行这些投资，就很容易获利。事实上，如果京东真的不进行这些投资，它可能不会比等待公司更进一步。对大多数中国电子商务来说，物流占销售额的10%以上，仅此一项就可能消耗掉所有的毛利。
就京东而言，因为控制了这一环节，可以享受到三个好处:第一，由于整体电子商务的物流服务能力还不够，而且大部分都与阿里巴巴合作过，京东可以通过自身建设掌握一定的主动权。
原因7:你可能对成功和控制充满了强烈的渴望(这在创业时有时是必要的)，但你缺乏对控制的制度化关注，这阻碍了你将公司引向既定方向的努力。
在京东快速扩张期间，高达140亿元的外部融资发挥了非常重要的作用。但是如果没有这些东西，如果你得到这么多钱，可能只会让公司死得更快。
刘很早就总结了马云的资本经验教训，并通过协议明确了他的个人控制权，即无论他的持股被稀释多少，他都必须保证多数表决权。这实际上增加了以后沟通的透明度，使刘不必处处以控制为出发点，而是以公司的利益为最高。
相反，在承受了太多来自企业家和投资者之间矛盾的负面能量后，为了避免外部力量的分散，你可能更喜欢慢慢走，这可能会让你害怕引入外部资本，或者因为引入大量外部资本，你从一开始就没有考虑控制权，从而成为管理和资本之间矛盾的受害者。
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