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印度“甘地”拉坦·塔塔在康乃尔大学和哈佛大学接受教育，消息灵通。他是菲亚特的董事，与通用电气公司首席执行官杰弗里·伊梅尔特关系密切。尽管印度汽车时代尚未到来，但这并不妨碍拉坦·塔塔成为一个狂热的车迷。尹同跃和拉坦·塔塔互相欣赏。敬畏的企业家还包括华为技术有限公司总裁任、大众汽车董事长费迪南德·皮耶奇和丰田前总裁。“这些人是在拿自己的生命去做生意，拿自己的生命去赌博。”尹同跃说。
在尹同跃看来，拉坦·塔塔就是其中之一。他是一个完全牺牲自我的人。“他没有物质追求，不像中国人，特别是他有一些钱去外面找他的小老婆。他一生没有家，但住在一个70平方米的小公寓里。现在他已经70多岁了，他仍然每天去上班，给工人们高工资，甚至流浪狗也可以随意进出他的办公室。我和他有个特别的谈话。”尹同跃说。
院子里堆满了来自印度的塔塔产品，共有十多种产品。尹已经测试了几乎所有的产品。后来，他直截了当地对拉坦·塔塔说:“如果你在中国，制造这些产品的工程师肯定会被打败。”他哀叹道:“这太糟糕了，比奇瑞还要糟糕。”
拉坦·塔塔成功地改造了他曾祖父在1868年创办的企业。2011-2012财年，塔塔集团的总收入为1000.9亿美元，其中58%来自海外业务。印度的汽车市场很小，只有中国的六分之一，但它的增长率和中国一样快。他希望将塔塔汽车公司从一个地区性公司转变成一个全球巨头。为此，他大胆打赌。首先，纳米吸引了越来越多的印度中产阶级放弃他们的两轮车或三轮摩托车；其次，在经济危机期间，塔塔汽车以23亿美元收购了被囚禁的豪华车品牌捷豹和路虎，现在捷豹和路虎贡献了塔塔汽车75%的运营利润。第三是进入中间层。出于这个原因，拉坦·塔塔曾招募欧美高管来管理其新的全球企业，但这并不成功。新团队不关心现在，只关心未来。
这些局外人大多认为旧产品不值得创新或维护，但应该集中所有资源开发新产品。然而，残酷的是产品创新需要几年时间。结果，“老产品得不到照顾，老产品得不到照顾，新产品无法生产，市场份额急剧下降。”
尹同跃也有同感。奇瑞产品线的混乱一度令人头痛，也缺乏一流的产品，这些产品大多被称为“歪瓜裂枣”。尽管奇瑞在2011年之前一直保持着643，000辆的自有品牌销量冠军，但它基本上是一个老产品。更糟糕的是利润微薄。它的自行车净利润不到一百元。
陌生人
对尹同跃来说，奇瑞的表现已经见底。根据麦格理证券对中国汽车制造商协会的数据分析，奇瑞2012年售出约55万辆汽车，同比下降13%。然而，竞争对手越来越强:来自后面的长城汽车(601633)几乎已经成为新成立的中国自主品牌汽车企业的销售领导者，奇瑞汽车增加了近10万辆。在过去的十年里，这个头衔只属于奇瑞。
在过去的两年里，尹一直在制定重组计划，以克服阻碍自主品牌发展的瓶颈。与外国制造商合资的中国汽车制造商受益于规模经济、产品优势、质量控制和营销资源，而奇瑞却享受不到这种便利。尹同跃也未能改变奇瑞现有的营销模式——经销商喜欢专注于销售易于销售的车型，但很少关注难以销售的车型或新车型。这个致命的缺点进一步影响了奇瑞的多品牌战略，并最终使qq脱颖而出。如果不包括qq的销售，奇瑞其他车型的销售非常不令人满意。在这种情况下，奇瑞在今年上半年交出了历史上最差的成绩单，半年的销量只有22万辆，市场份额从5%下降到不到3%，在四大自主品牌中排名倒数第一。
“我曾经说过，即使奇瑞没有进入前十名，它也会发生改变。”这句话很简单，压力很大。我真的跌出了前十名，每天都在火上烤，但我不敢告诉我的兄弟我在火上烤的感觉。我说我很好。”尹同跃说。早在2007年，尹同跃就意识到上述模式必须结束。最直接的原因是“门槛低，切蛋糕的刀越来越多，但天花板没有突破。”我可能是中国近30年来最早制造汽车的人之一。做了这么多年，我们敢说我们现在就要造一辆车。”尹同跃说。尹认为，中国市场分为四类:入门级市场、价格市场、高端市场和奢侈品市场。入门级市场正在萎缩，而奢侈品市场正在增长。奇瑞没有抓住市场的这一趋势。奇瑞之前的汽车制造模式非常简单，就是找一个非常有能力的人，然后把它交给1000个人来制造汽车。这些人会找一堆汽车来研究结构，制作原型，做实验，并在实验结束后出售。最大的错误在于用市场换技术。尹同跃认为，技术的很大一部分是系统技术，而不是对发动机、变速箱、零件等的片面理解。“给我们一堆瑞士手表在中国做，我们不能做瑞士手表。”尹同跃说。
奇瑞曾经是汽车行业的模范学生，从销售第一辆车到一年销售30多万辆车，只花了五年时间，依靠各种明星车型，奇瑞的销量极高。“那时，我觉得造一辆车很简单，赚钱也很简单。事实上，我们以前是一个浅薄的团队，至少我是一个浅薄的人。今天，那些工程师是明天部门的总经理。事实上，中间没有过渡期。”尹同跃最终没能延续奇迹。从2007年到2009年，奇瑞汽车的利润总额分别为14.3亿元、3.14亿元和7200万元，这三年获得的政府补贴分别为2.85亿元、4.7亿元和6.33亿元。
2008年，尹同跃曾缩减产品线。他得到的教训是“对于什么是系统，什么是市场，没有很好的理解。”我不知道我们把这种产品卖给谁，我们都在为自己制造汽车。”奇瑞曾推出多品牌战略，用芮林和林炜品牌开拓中高端市场，节省了公司的利润。然而，最终，很难抵御大规模增长的诱惑。很快，奇瑞推出了几十款新车来影响销售，最多有140个R&D项目同时进行。但是，这些产品没有本质的变化，品牌差异化不明显，所以转型失败了。尹同跃的结论是:“奇瑞策划了许多品牌，制造了一系列产品，购买了好供应商的东西，认为昂贵的东西是好品牌，这实际上是错误的。”在过去的几年里，奇瑞更注重技术的发展，但最终发现技术对企业的品牌没有任何贡献。“一个致命的打击是，花了很多钱的瑞琪g6并没有立即受到打击。这款高科技汽车有很多高性能指标，比如装备了10个安全气囊的蛙跳，空从50度到25度只需要8分钟。奇瑞曾认为，通过扩大汽车规模和引进优秀的外国供应商，它可以成为一个品牌，但事实并非如此。”没有系统支持。虽然我们开始买了一串鲍鱼和对虾，但我们没有做一顿大餐。”尹同跃说。
这种情况直到2010年北京车展才改变。安徽省常务副省长詹夏来发现，他的同行在表面上是相似的——逆向研发让奇瑞的车型看起来令人眼花缭乱，但它们没有竞争力。车展后，五一假期，詹在公司内部开了几天的反思会。“倒影会攻击对方，而且攻击会碎成碎片。我是家里人，自然不能逃避责任。”尹同跃说。
最猛烈的攻击是针对尹同跃的。尹发现奇瑞缺乏集体决策机制和战略决策能力，奇瑞不得不通过咨询公司进行外部招聘和战略重组。当务之急是重建质量。为了追求质量，尹同跃坚持建立一个“质量室”——售后服务人员记录下呼叫中心一些用户的所有不满和责骂，然后把它们传达给奇瑞的所有干部和员工。尹同跃也是观察员之一。"有人批评服务，有人批评产品质量，有人批评反应速度，等等."。尹同跃说:“我们不能选择用户，所以我们必须接受批评。”
在尹同跃看来，奇瑞做了三件不同的事情:第一，过去当其他人建立合资企业时，奇瑞做的是自主经营。第二件事是让冠智成为这家独一无二的合资企业。在尹同跃看来，技术市场实际上没有带来任何东西，只有市场的扩大、零部件系统的建立和一群人的成长。合资企业主要侧重于制造和销售，但前者的品牌，如何开发产品，产品和用户之间的相关性是什么，如何定位品牌，如何定位市场和如何找到用户。什么是品牌、质量、系统、流程和标准。“我们不知道这些，其他人也不想让我们知道。因此，当我们制造汽车时，我们正在触摸大象，并且总是触摸它。”尹同跃说。第三件事是选择系统。
转折点出现在2007年，当时尹同跃会见了伊斯雷尔集团董事长伊丹·奥费尔，后者认为中国将很快成为世界上最大的汽车市场。尹同跃承认他起初不信任俄斐。“我说你把两亿美元放在我桌上，我让他给现金。那就不要费这么大的劲和他说话。如果没有钱怎么办？他真的拿走了2亿美元，存入了我们的监管账户。”尹同跃说。
两人的共识是库罗斯汽车(Qoros Auto)的诞生——以色列人为此买单，利用中国的成本因素、中国的目标市场和德国的管理团队制造日本汽车，并以韩国价格出售。在欧菲带领德国团队进行研究后，他发现这种商业模式在逻辑上是可行的。后来，德国工程师调查了奇瑞工厂，后来发现它不能工作，因为奇瑞没有系统。尹为此下了大赌注，双方投资金额高达12亿美元。让尹惊讶的是，冠智的总支出速度——第一辆车的开发成本达到了50亿元。
最大的成本在于建筑的安装。2009年，尹同跃出席了在上海举行的官至审查会议。过去，设计师告诉每辆车不同的设计风格，但这次他们的行为不同。尹同跃发现每辆车都有照片，墙上挂满了人的照片，这些照片很贵。他没有抱怨花了太多钱，因为他不太明白。“那我问为什么？他们告诉我他们是什么品牌，产品要卖给用户，我们必须知道产品卖给谁，然后我们必须掌握他们的精神状态和生活状态。我们必须研究人的行为，所有人的行为，并且把中国人放在首位。外国人分为许多种类，他们的购买力，他们的生命周期，吃什么，喝什么，用什么。”尹同跃说。
他得出结论，官至的发展过程就是把每一个环节都变成碎片。“当我们做某事时，就像做饭一样。烹饪包罗万象。他们负责切菜，专门的人负责做饭、倒油和放盐。”
Qoros让奇瑞告别了研发阶段。一种感觉是“在西方，制造发动机的人专门制造发动机，而制造发动机气缸盖的人专门制造气缸盖，这将是非常专业的。”中国人都是大师，但是做任何事情都是很肤浅的，如果你做得更深入，那是行不通的。"
尹同跃终于发现症结在于“没有平台，就没有分享”。以汽车油箱的开发为例，奇瑞最初根据车型和车身空室进行了专项开发，导致邮箱种类繁多，每次都要重复投资和验证。现在奇瑞已经开始推广多辆车共用一个油箱。这样做的好处是订单量大，质量稳定，这也是零件供应商所喜欢的，只需要一次性投资和验证。
“日本是无形的、普遍的、可见的、有区别的。现在公众做得更好了，它的工具也放在同样的位置，但奇瑞没有这样做。”奇瑞汽车电子研究所所长胡红星解释说。
这两点的缺失导致奇瑞以10万元的价格卖出了一辆10万元的车。如果平台是集成的，价格会更便宜。这种整合包括奇瑞迫切需要的模块化、标准化和规模化。奇瑞还继续动态管理，从质量到开发、制造和销售的整个过程。
与过去最大的不同是，前进R&D的标准过程应该是研究人们的行为，然后定位品牌，明确目标用户的位置和公司的战略位置。首先，公司要搞清楚战略想做什么，销量是多少，出口还是国内，然后匹配和平衡公司的资源，最后统一品牌形象、质量、性能、成本、销售价格等目标。之后，开始分解发动机、变速箱等零部件的性能，最终实现汽车的定位、性能和目标。
这些在过去都被奇瑞忽略了。“我们曾经像井冈山上的一支队伍。我是井冈山的游击队长。这些人由我负责，他们负责吃饭、喝酒和睡觉。当我爬上去的时候，这些人都听我的。现在，并不是所有这些人都成了海陆空，但是指挥官们并不关心他们所有人，所以他们需要飞机和大炮。平台开发团队组织这些力量。这是一种哲学的转变，很难听到别人争论，但这些人不是我能控制的。”尹同跃说。
但结果是，奇瑞不得不承担发展缓慢的代价——正向发展周期是反向发展周期的十倍以上。但是好处仍然存在。过去，各种验证测试都是在逆向研发之后进行的，但总是存在问题。奇瑞的工程师很困惑，仍然不能解决问题。最常见的问题是异常噪音，它解决了一个零件的问题，其他问题接踵而至。另一个常见的问题是缺乏性能——例如，如果整车保证油耗，动力就会被稀释；当噪音降低时，制造成本就会上升。奇瑞无法复制qq的成功。困难在于奇瑞没有设计过程系统，也没有建立解决方案系统的数据库。
尹同跃现在正在做的是用两条腿走路。一方面，它是在新制度下发展的。另一方面，剽窃是被禁止的，旧的关键产品在新的系统下被收回，然后低成本的结构和原来的目标客户群被保持。理想的状态是，新产品涉及新客户，旧产品仍在入门级市场，新产品进入价值市场，与合资企业竞争，并抓住这两个目标市场，奇瑞的市场可以扩大很多。
尹同跃用新的顶级设计介绍奇瑞。也就是说，整个公司围绕产品结构、R&D、采购、制造和销售对用户和公司战略实施战略管理，其次是产品管理，重点是如何做好产品，做好产品，实施组织结构和流程结构。“在这些事情完成之后，我们就有可能把事情做好。在我们这一代，很多人来自计划经济，总是追求大而精。事实上，追求美好之后，你会在不知不觉中长大。我们先追求大，然后再追求。”尹同跃说。
反向R&D被正向V型发展所取代。它强调软件开发的协作性和速度，将软件实现和验证有机地结合起来，在保证较高软件质量的同时缩短了开发周期。“最初，奇瑞的技术指标非常先进，但如果没有足够的品牌和车辆应用，它作为一个动力系统毫无价值。现在，我们更注重将品牌和客户需求结合起来。”奇瑞汽车发动机公司总经理冯武堂解释说。以噪音为例，自有品牌的一般水平是48分贝，外力所能达到的极限是44分贝。德国汽车的标准通常是39分贝，奇瑞有能力做到这一切。为了提高操控稳定性，奇瑞进行了一项“迷失实验”。也就是说，当高速车辆结冰而不结冰，并且摩擦系数不同时，如何避免甩尾。
尹同跃希望复制雷克萨斯在北美的成功，即先把事情做得更好，以正价格进入市场，然后逐步提高价格。尹同跃曾经想过花很多钱在“官至”上——“花了这么多钱，你能收回吗？”然而，出国展览给了尹同跃很大的信心。例如，在日内瓦车展上，围观者络绎不绝，媒体和竞争对手都给予高度赞扬。一些欧洲经销商要求成为冠智的代理商，而尹担心没有人会在中国投资4s店。结果，他发现这些担心是不必要的。关志:“现在做它，成为宝马，使它成为德国质量，它的价格出售它作为一个日本汽车？”一个可以参考的增长例子是奥迪，它依赖于奥迪100和奥迪a6，现在奥迪可以成为一个奢侈品牌，与宝马和奔驰并驾齐驱。
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