邹胜龙：重新定义迅雷商业模式-零度新闻网

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41岁的邹胜龙不习惯聚光灯，他的笑容甚至有些害羞。没有博客，就没有微博。迅雷的创始人是互联网圈里的一个“异类”。他承认他的性格中有固执和保守的一面。我愿意花大量的时间和精力尝试我感兴趣的事情。相反，我会抵制、消极甚至拒绝我不愿意做的事情。“作为一名商业领袖，有时你需要有各种各样的面孔和身份。你想想，我有时候太直白了。”他这样思考。十一年前，从硅谷回来创业的邹胜龙和他的朋友程浩创办了雷霆公司。“我一直在寻找这样一个平衡点。有时候我也会想，雷霆错过的机会和节点真的和我的性格有关吗？”他并不否认迅雷是一家谨慎的科技型公司，虽然迅雷已经从一家只生产电子邮件系统的小公司发展成为一家拥有2.91亿用户和78.7%下载软件市场份额的巨头，并击败了已经占到80%份额的flashget和bt。创业之初，邹胜龙的愿望是35岁退休，然后环游世界；现在他已经40多岁了，他发现退休是一种奢望，所以他给自己定了一个45岁的门槛。他笑着说:“现在我有两个灰色的太阳穴。当我感到压力很大时，我通常步行去解决它。”因此，大多数情况下，员工可以看到他的司机边走边开车。公司附近有一个水吧。当压力很大时，他会坐几个小时。在员工面前，他有一种罕见的好脾气，即使他不开心，他也从不生气。在他看来，迅雷是一家典型的科技公司，不擅长包装本身，喜欢做而不是说。2010年，迅雷开始转变业务模式，从主要提供下载工具服务转变为云加速服务提供商，最终确立了“付费会员+在线广告”的业务模式。如今，超过400万付费会员支持迅雷的下载、游戏和视频业务，该业务占公司收入的60%。第一个变化邹胜龙出生于安徽淮南。他的父亲邹德俊是一位著名的发明家，获得了许多国际奖项。他从一个普通工人进入中国科技大学做空站的研究。他善良而不善言辞，这与他的父亲和儿子非常相似。邹德军在深圳科技园创办了自己的公司，邹胜龙在那里读完了高中。1997年底，邹胜龙在美国杜克大学获得了计算机科学硕士学位，并遇到了比他小三岁的技术天才程浩。在硅谷，他曾经认为成为一名优秀的工程师，内心平静是他一生的全部，但后来，他被身边年轻人的创业梦想所激励。2003年初，邹和程昊决定回国创业，并各自出资5万元在深圳成立了迅雷。 2004年1月，迅雷2发布时，每天安装的新用户不到400个。一开始，邹胜龙认为这基本上是不可能的。经过三四个月的推广，雷霆用户开始飙升。那时，员工们会用笔和纸写字画画，做一件特别无聊但令人满意的事情，计算雷霆的下载速度，为人类节省时间。最终的结果是每天可以为人类节省2000年。2004年雷电迅速上升。凭借其快速的下载速度，它超越了其他类似的下载软件，如flashget，成为下载领域的领导者。随着市场份额的增加，迅雷逐渐成为风投追逐的明星。2004年至2007年，迅雷接受了idg、晨星、联创策源、谷歌等多家机构的投资。自2006年以来，迅雷推出迅雷在线，通过技术集成提供在线视频服务；2007年，迅雷全力开发迅雷6并加入sns元素；勾勾，Duowan.com捐赠的搜索工具。然而，邹胜龙不得不面对的事实是，下载只是一项基本服务。虽然用户数量巨大，但迅雷很难将大量的用户和流量转化为收入，难以实现可持续的利润和规模商业价值。随着带宽的不断提高，大多数应用程序可以直接在网络上完成，而无需在本地下载。一个“云计算”的新时代已经到来:用户只需要将他们的终端接入云，云中的所有服务都可以被人们使用——甚至像高清视频这样的大文件也可以在浏览器中流畅地播放，那么谁需要下载它们呢？技术和基础设施的发展可以彻底动摇雷霆的基础。 “到2008年，一切都开始变得切实可行。我们谈论的不再是“改变人类”的大口号，而是商业模式。那时，我也开始改变，从一个有着纯粹技术背景的企业家开始，从产业经营者的角度来看待整个公司的发展。”这是邹胜龙回忆的雷霆做出的第一个改变。事实上，从2007年到2008年，雷霆的战略有些不稳定。雷霆的内部人士说:“当时，雷霆的产品有‘狗’和‘看’，而‘看’慢慢的就起来了，但是雷霆6项目拖了其他几个产品的进度。”在此期间，迅雷在线的定位一直徘徊不前。起初，它是一个资源聚合门户，后来它变成了一个娱乐门户和一个点播网站。2008年底，仿制对象变成了葫芦。 ”当时，每个人都开始为迅雷创造一种赚钱的方式，并体现其价值。数字分销将成为未来互联网的一个重要发展方向。经过反复推敲，我们把网络视频作为迅雷庞大的数据库下的一个垂直应用产品，迅雷就这样诞生了。”邹胜龙说，经过近两年的努力，到2009年，视频和游戏成为雷霆的最终选择。迅雷认识到广告是最简单的收入，但广告的价值取决于它能否吸引观众的注意力。迅雷有其固有的缺陷:当用户开始下载任务时，下载的软件被放在后台，没有人会一直盯着界面。简单地说，用户下载服务行为的特点决定了雷讯本身没有做广告的基础，这也是雷讯主要推广在线视频的根本原因:只有想下载的用户才会被存放在自己的网站上，才会有空的广告。 Digital Express 自2003年成立以来，迅雷经历了一个艰难的攀登:它经历了三个阶段:从技术到产品、从产品到用户、从用户到收入，这是一个以技术为基础的互联网公司的典型发展道路。但是要成为一个优秀的公司，必须有第四个阶段:从收入到概念，也就是一个独立的商业模式。 2009年迅雷实现盈利，2010年迅雷净利润达到847万美元。邹胜龙承认他已经习惯了后期制作。他回忆起自己走过的弯路:2007年，我们花了很多精力在电视机上开发“嵌入式雷霆”产品。为此，我们成立了一个200多人的团队，并将营地床位搬到办公室，为期三年。然而，由于市场不成熟等原因，该项目被中止。三年的辛苦工作和上亿元的投资终于白费了。“这件事让我很震惊。互联网行业通常关注“先入为主”和“先发制人”。在‘先’和‘后’之间，我更喜欢选择‘后’，但有时‘后’会出现另一个意想不到的风险，所以这是一个很难权衡的问题。” 2011年6月，迅雷提交了在纳斯达克上市的申请，但最终失败。对于这次经历，邹胜龙做了一个形象的比喻。列表类似于结婚，并且有一个心理年龄问题。当你老了，你永远不会结婚，你什么也感觉不到，但是别人会有意见。在美国失去ipo未必是件坏事。重新定义一个更合适的商业模式，并在下一波浪潮中找到真正展示你价值的顶峰，这还不算太远。今年IPO之后，邹胜龙开始尝试做出一些改变。过去，他坚持认为，作为一家以技术为基础的公司，做好技术工作至关重要，就像乔布斯根本不会迎合公众的挑剔一样。现在，迅雷的广告已经开始出现在机场、地铁和户外。受腾讯发展的启发，他开始意识到必须有一种产品能够让自己获得大量用户，然后在这个产品的基础上推出互联网增值服务，从而实现流量的实现。以前，迅雷一直在处理很多领域，如下载，视频，游戏等，但并没有达到预期的效果。在这种情况下，“云加速”已经成为迅雷业务地图中的核心环节。在他的描述中，在大数据时代，迅雷应该做“数字快递”，它不仅帮助用户传输和传递文件、视频等大数据资源，而且挖掘用户的行为数据，通过与数字内容发布者合作锁定数字内容分发的目标人群，然后将信息推荐给用户。如果用户购买，迅雷也会为他收钱，最后将数字内容发送到用户终端。迅雷将提供从客户发现到支付再到“数字快递”的一站式渠道服务。因此，迅雷不再是一个简单的下载工具，而是一个集成了下载加速、视频播放加速和游戏加速的云加速服务平台。未来，云支持和大数据服务不仅将支持迅雷产品的销售和服务，还将探索新的盈利模式。 “目前，我们正在为我们的合作伙伴构建一个‘雷云加速开放平台’，为终端制造商、终端解决方案提供商、内容提供商和开发者免费开放雷云加速服务。例如，迅雷加速了迅雷云在小米手机和无线路由器上的应用。”迅雷副总裁黄煌表示，带有云加速应用的无线路由器可以直接连接到移动硬盘进行下载。此外，在手机中加入迅雷云加速应用后，云加速可以漂浮在整个手机应用上，加速任何应用。然而，一家以技术为基础的公司的成功最终取决于培育市场的有效商业模式。据悉，迅雷云加速推出了会员增值服务，包括下载加速、视频加速和游戏加速，为用户提供10元至30元不等的增值服务。目前，迅雷会员已经成为国内互联网第二大增值服务。此外，邹胜龙将移动互联网视为下一个布局重点。“自2012年初以来，苹果ios手机平台上的‘免费下载+道具收费’手机游戏的收入是之前‘付费下载应用’模式的三倍，这意味着企业可以将网络游戏的操作方式完全移植到手机上。”邹胜龙说:“我们的个人电脑互联网用户覆盖率已经达到73%，接近瓶颈。同时，我们已经在无线互联网中找到了一个立足点，我们正在将个人电脑的用户优势转移到移动端。”

邹胜龙：重新定义迅雷商业模式