再说降维攻击：从张志东自曝看QQ经历的3个大坎-零度新闻网

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腾讯创始人之一张之洞是我在腾讯接触最多的人。他也一直在出差，务实而低调。他最近谈到了腾讯大学的一些干货。我看到的是腾讯不断“升级”的故事。

腾讯没有“被其他新生力量攻击”的原因在于腾讯的三大升级，这也是生死攸关的三点:

1.第一个障碍是在2000年左右。那时，腾讯还在深圳一栋很旧的办公楼里，我记得每次上楼，我都坐一部摇摇晃晃的货运电梯。今年，腾讯的qq也被称为oicq，在美国被icq发给一封律师的信后，被重新命名为qq。在此期间，腾讯最大的升级是提供持续稳定的体验。例如，张之洞说:“第一是希望不破产地生活。第二个目标是减少尴尬，不让用户掉线。”

再说降维攻击：从张志东自曝看QQ经历的3个大坎

2.第二个障碍是在2004年左右。2004年腾讯上市时，腾讯面临两种选择:第一种是专注于通信和娱乐，这是腾讯最擅长的。第二条路很难走。腾讯当时被称为“网络生活”。当时，腾讯选择了第二条路。现在我称之为“互联网的水电”，有人称之为“平台”。

3.第三个障碍是在2011年左右。移动互联网在2008-2009年开始发展，腾讯在2011年才开始对其进行战略关注。这次升级的结果就是微信。张之洞说:“移动互联网才是真正的互联网。我们在个人电脑方面的历史性成就很容易成为转型过程中的一个负担。”

我把腾讯的发展分为三个阶段。前两个阶段是个人电脑时代，前六年(1998-2004)是个人电脑上网的浪潮，腾讯抓住了这个好机会。

第二个6年(2004-2010年)是个人电脑的分红期，用户规模每年都在增长，先锋获得了良好的增长机会。第三个六年(2010-2016)是一个快速变化的移动时代。

从1998年到2004年的六年可以说是腾讯的第一次创业。在过去的六年里，腾讯从一个不到10人的团队发展到一个大约1000人的团队。2004年，腾讯在香港主板上市，成为一家上市公司。我们很幸运遇到了发展即时通讯的机会。

腾讯头三年的目标是什么？实事求是地说，首先是希望不破产地生活。第二个目标是少受责备，不要让用户掉线。这个目标现在看起来很简单，但在那些日子里并不容易。当时，腾讯的团队也很简单。每个人每天都盯着我们在网上的服务。如果我们的服务不稳定，用户会在论坛上骂。因此，我们长期的目标是少受责备，不让用户掉线。这就是我们的小技术团队如何随着用户的脚步成长的。如果你做不到，用户会用脚投票，然后离开你。这也为腾讯提供了云服务的基因。为了不让用户失望，我们技术能力的提高必须赶上用户的增长速度。

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网上有传言说我在1998年设计了一个技术框架，这个技术框架已经被支持了很多年，并且已经被用于十亿级的在线即时通讯。这是一个100%错误的谣言。腾讯庞大的通信技术系统是经过几代杰出的技术同仁，十多年的努力和无数次技术改造而发展起来的。

2004年，我们通过梦网和增值服务成为上市公司。在接下来的几年里，2004-2010年可以被视为腾讯的第二次创业。近年来，我们的同事从1000人发展到10000人，公司选择了多种产品线组合的发展道路。

2004年成为上市公司后，我们有两个选择。第一种方式，我们只关注交流和娱乐，所以我们做交流和娱乐。当时，宽带娱乐也在兴起，这是腾讯擅长的，也符合我们团队的能力模型。这条路应该很容易走，估计也有很强的赚钱能力。

第二条路很长。那时我们被称为“网络生活”。经过很多关于pk的内部讨论，我们最终选择了第二种方式。这条路更难走，这迫使腾讯有很多艰难的过程。很快，我们遇到了组织上的困难。当我们只做一件事时，我们的几位创始人负责每一个垂直部分。有了创始人的奉献和勤奋，我们可以推动公司向前发展。

然而，到了2005年和2006年，这种模式遇到了一个很大的瓶颈，于是腾讯经历了第一次大的组织变革。在这一变化中，我们已经从每个创始人负责一个垂直部门的结构转变为业务单位的组织结构。创始人从纵向管理转变为横向支持，这是一次重大的组织调整。

从公司发展过程的角度来看，这种变化不是那么容易克服的。这一战略选择是否为相应的人才做好了准备？因为每个业务单位都必须有一个小的首席执行官，所以有声望的同事应该被放在那里信任。这样的人才受过良好的训练吗？还有文化挑战。不同业务部门的目标不同。业务部门之间的信任合作和资源共享存在许多问题。它们能相互包容吗？在这个阶段，需要引入职业经理人，而人员的整合也是一个巨大的挑战。

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多元化经营后，我们在内部建立了职业发展渠道，很多较大的企业都做过这样的事情。事实上，我想说的是:这不是建立一个规则和渠道，而是培养人才和团队成长，这必须是一个长期的过程。在一些热的时候，一个公司可能会得到很多钱，并有机会迅速发展其业务，但核心人才的增长不能这么快。

经过这么多年的努力，2012年的人才结构只会像一个薄薄的花瓶，远远不是优雅的纺锤型。(理想的人才结构模式是纺锤型，上面有更多的资深人士，腰部为主要力量，底层的新人有一个好的导师。(

2011年，我们遇到了自我革命或被革命的问题。面对移动互联网的浪潮，如果我们能在2008-2009年做出反应，我们就能从容应对，但直到2011年我们才做出反应，这是非常痛苦的。

腾讯在2012-2013年进行了一次重大的组织变革，拆除了原来的无线业务集团，以业务为单位，将手机和个人电脑整合在一起，个人电脑上的大团队转向投资手机。有许多内部文化和组织挑战。无线团队是公司在2004年成为上市公司的主要贡献者，也是历史上为公司做出巨大贡献的业务部门。在过渡时期，它的业务应该被拆掉，老同事的感情也不容易放弃。此时，既得利益和舒适的组织惯性将会遇到挑战。

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现在回头看，移动互联网才是真正的互联网，而我们在个人电脑方面的历史性成就将很容易成为转型过程中的一个负担。看到一个企业在个人电脑上是不小的，它被用户喜欢并且有收入，后天的惯性很容易使我们的决心转变得不够早和不够坚决。如果我们再次徘徊在舒适区，我们将错过未来。

腾讯的未来是什么？在这些转变之后，它可能会逐渐定位为大数据服务和互联公司。

我将尝试用一个连接进度条来做一个比喻。腾讯已经做了十多年的人际关系，进度条可能已经做了20-30%。仍然有许多事情没有很好地联系起来，并且有大量的空.

连接人和服务，我们有微信公共平台和其他探索，包括我们与滴滴和点平的合作，他们正在尝试连接人和服务，但这仍然是一个非常早期的尝试，进度条可能只提升到2-3%。同时连接人和物体(可穿戴设备+物联网等)。，虽然这个概念很热门)，但整个行业的进度条可能还不到0.1%。我认为腾讯可以在这方面折腾很多年。

在转型过程中，组织文化面临两大难题。第一个是从关闭到打开。事实证明，自给自足的做法很多，团队辛勤耕耘的耕作模式已经开始。这是最常见的生产方式。我们是否有勇气和力量转向开放平台和支持生态的方向？第二个问题是这个组织的生命力，如何避免大公司的疾病。对于拥有多条业务线的大团队来说，如何在转型过程中保持小团队的活力也是一个巨大的挑战。

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在转型的过程中，我想到了一个问题，为什么手机时代变化如此剧烈？我个人的观点是，在个人电脑时代，你的产品和服务可能会得70分或80分，但你仍然有机会生存，尤其是如果你早点做的话。像几个门户一样，他们享受着电脑惯性的好处。尽管这些门户网站的一些产品体验没有达到90分，但用户可以忍受。

然而，在移动时代，情况并非如此。用户轻松选择的力量使得移动服务需要90分才能生存，这种变化将会非常激烈。在个人电脑时代，很容易犯一些错误，例如，产品变得越来越重，产品以一种无机的方式串联在一起。所有门户都有这个问题。

当组织变大时，很容易失去小团队的敏感性。这些在移动时代是致命的。这种转变对任何大公司来说都不容易，而且可能取决于企业的决心。如果腾讯的转型能提前两年完成，那就容易多了；如果两年后完成，那就要付出巨大的代价和痛苦。关键是我们是否能回到小团队的创业精神，以及我们是否有决心放弃既得利益。这是我个人对转型的看法。

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