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李阳(化名)是海尔某区域的销售骨干，2012年底，他所在区域的海尔工贸公司重组为“小微企业”。2014年5月，李阳正式与这家“小微企业”签订劳动合同，不再是海尔的注册员工。
“我做的工作还是一样，但我有更大的自主权。”李阳告诉《中国商报》记者，海尔的42家工贸公司都进行了重组。重组后，这些小微企业100%归当地海尔出售的核心团队所有，海尔在这些小微企业中没有股份。
按照海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏的思路，海尔从2012年12月开始进入网络战略发展阶段。为了适应网络时代，海尔将成为一个基于平台的企业，其员工将从执行者转变为企业家。员工创建的小微企业将通过海尔平台满足用户需求。
任何改变都会遇到各种实际问题。作为家电行业向互联网转型的“深度收费”，海尔也不例外。今年30岁的海尔正在经历一场“自我颠覆”的变革。
“小微”有情
《中国商报》记者在今年6月的上海国际水展上遇到了一个生动的例子。固特异净水商城总经理王跃峰透露，他们是小微企业，负责海尔电器旗下固特异网上商城的净水渠道。
王跃峰表示，他们不仅销售海尔的净水器，还与70多家企业合作。由于净水器需要配送、安装等后续服务，他们利用固特异的物流系统和海尔遍布全国的售后服务资源，为净水器搭建第三方服务平台。创造附加值后，与固特异物流和售后服务网点结算费用。
“我们当前的理念是‘我创造我的用户，我分享我的价值’。如果该员工自己找到了用户，那么您就可以为该用户创造价值，所创造的价值也是您的一部分。”张瑞敏说道。
张瑞敏今年6月在沃顿商学院的演讲中也提到，海尔去年初有8.6万人，去年底变成7万人，下降了18%。据估计，今年还将有10，000人被解雇，主要是在中层。在一些企业变得聪明之后，它们就不需要这么多人了。
“对海尔来说，注册员工的数量会减少，成本会降低，劳资纠纷的风险也会降低。”李阳说道。
今年1月以来，李阳的小微企业获得了更多的定价权、人权和利润分配权。“过去，海尔的全国统一价格现在可以根据当地市场的变化独立定价。”
利润分配也更加灵活。“比如说，每卖出100元的产品就会给你10元~15元。它包括各种费用，如劳动力和促销。如果它超过了损失，剩下的小型和微型企业的雇员可以支付红利。”李阳说道。
他所在的小微企业有十几个区域销售的核心骨干，总经理持股最多；包括发起人在内，共有1500多名员工。虽然普通员工在小微企业中没有股份，但他们也可以参与分红。
"一些小微企业每年支付数百万的股息，有些日子不好过."李阳坦言，改革后，他充满了动力和压力。“如果他表现不好，他甚至不能支付他的工资。”。当然，虽然它是独立核算的，但如果有损失，“总部会支持它”并支付很低的固定费用。
从股权角度来看，小微企业是独立的法人，但它们仍然与海尔总部有着千丝万缕的联系。李阳说:“每个产品营销部门还有很多资源。如果我想转到另一个地区的肖伟，负责人一般不会同意。”
除了区域性的微型企业，还有小型制造商。
海尔有三个年轻人在笔记本电脑上看到了游戏书的机会，创造了一个新的游戏书，并创造了一个品牌“雷神”。海尔给了他们做决定的权利，使用人权和分配(支付权)，所以他们可以用半年时间从零到现在成为游戏行业的先锋。
现在有一些风投要投资，海尔希望完全市场化。“现在有很多员工出来创办自己的公司。我们经常召开决策者会议。”"让社会上的风投们进来看看你是否能做这个项目."
理想和现实
海尔感受到了增长的压力。2013年，青岛海尔(报价、咨询)(600690.sh)实现利润864.88亿元，同比增长8.30%；净利润41.68亿元，同比增长27.49%。其中，冰箱和洗衣机的收入增长仅为个位数；小型家用电器和热水器收入负增长；相比之下，空综合服务业务的转移和渠道已经成为青岛海尔收入增长的“火车头”。
"海尔向互联网的转型，张瑞敏是深思熟虑的."一位家电行业的资深人士分析说，随着家电市场增长的放缓，张瑞敏希望海尔能找到一种低成本、高效率的新商业模式，其中新的营销模式非常重要。
如今，劳动力成本高，互联网使社会营销成为现实。这位老兵说，因此，海尔推动变革，让企业平台和员工创造客户。“我希望减少对经销商的依赖，更多地依靠与消费者的互动来完成营销。”
“从目前的效果来看，它在国内外都引起了争议。一些经销商抱怨说，白色家电不像黑电、手机或传统产品，互联网特性不强。”上述资深人士直言:“没有产品支持，营销转型是不可能的，这是海尔面临的最大挑战。”
事实上，海尔近年来推出了创新产品，如空气盒和田驹空 tone，但传统产品仍是主流。
李阳透露，今年1月以来，海尔加大了向互联网转型的力度，一些线下推广费用已经停止，取而代之的是加强网上宣传，线下进行网上排水。然而，消费者在零售终端的讨价还价习惯不会马上改变，这影响了一些传统渠道的销售。
今年5月，海尔进行了调整，恢复了线下推广费用。然而，海尔中国总经理景长春在6月份辞职，或许是为了改革的“整顿”。"现在它更加务实和市场化."李阳说道。
另一位家电行业分析师预测，海尔总部的组织结构调整和人员变动尚未尘埃落定。"最近，海尔对产品市场份额的实现有了更严格的要求."
他认为:“小微企业独立经营，这更多的是一种激励措施。海尔的市场没有改变。海尔希望将自上而下的指令转化为自下而上的力量。有了订单和用户体验，内部管理被迫提高效率。然而，这也需要市场测试。”
“重组后的海尔工贸，有财权和人身权，但没有货权和定价权。”这位分析师表示，“独立定价权在可控范围内，否则，将导致商品在地区之间流失。”没有货物的权利，怎么强迫它？如果该地区有一些产品不可用，会对总部的制造和R&D部门产生什么影响，会对该国的订单产生什么影响？”
不久前，李阳回到海尔总部参加为期三天的“制造商培训”，学习互联网思维。他认为海尔的转型方向是正确的，但不应该太激进。“网上销售增长很快，但仍不到海尔总销售额的10%。”
他承认，用一个小的力量去强迫每个部门仍然是非常困难的。“比如说，我希望货物能在一天之内发出去，但是要在最后两天发出去。我可以向后勤部门索赔，但我从来没有这样做过，因为当年底交货很紧急时，我仍然会提出要求。”
李阳也担心海尔的制造部门和R&D部门将来成为小微企业后，因为他们都是独立的法人，小微企业之间会出现利益博弈的问题。"但是减少中间层应该是一个方向."
就像冰箱在某个区域卖"小微"，有一群"婆婆":市场部督促它从事活动；三门冰箱和海尔高端子品牌卡萨尔特也做了说明；培训部有通知；海尔、国美和苏宁的主管部门也在寻找它...“有些部门不能创造任何价值，但它们影响基层的工作效率。”
对于海尔经历的互联网革命，张瑞敏坦言:“这种挑战非常危险，可以自我颠覆，但如果自我颠覆不好，就有可能逆转。”
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