华为动物哲学再变阵：管理组织上要像眼镜蛇-零度新闻网

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其中，王八精神已经散见于华为总裁任的公开和私下讲话中，并真正落实到华为的战略和实施中。近年来，任对眼镜蛇特质进行了深入思考，并逐渐开始在华为实施。在此前的中国媒体见面会上，被称为“最神秘”的华商企业向《中国商报》等多家媒体表示，时代变化太快，流程管理僵化，必须跟上时代的变化。要找到一个模式，普遍性是不可能的。

华为动物哲学再变阵：管理组织上要像眼镜蛇

因此，除了狼文化和龟精神，任解释说，华为在管理组织上应该像一条眼镜蛇——它的头可以灵活地转动，一旦发现觅食或攻击的对象，它的整个身体移动得非常快。

生存:狼文化

华为的狼是什么？它是如何建造和维护的？

2001年，任出版了《华为的冬天》。他将狼文化定义为偏执的危机感、绝望的精神、平等、直言不讳和施压的原则，这让公众第一次了解了华为的狼文化。

华为基本法起草人之一吴春波教授曾写道，在中国，有很多企业相信狼，但也有很多误解。

“华为的狼本性实际上是一种敏锐的嗅觉，它关注的是客户和市场。许多企业经常因为对客户傲慢而倒下，但华为始终坚持基本原则:永远做乙方，永远用乙方的心态面对大大小小的客户。华为小的时候，对客户敬畏有加，但当销量超过客户时，仍然对客户敬畏。”在吴春波看来，在华为，所有员工总是把屁股对着老板，眼睛盯着客户，追求客户、市场和精神追求的变化。一旦你嗅到了机会，这是一种本能的攻击，没有会面、讨论或交流。

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例如，一家国际知名的日本电子公司的领导人对华为的接收能力感到震惊，他称之为“世界级”。华为的客户关系在华为被概括为“151工程”，即:一个团队、五个手段和一个数据库，其中五个手段是“参观公司、参观样板间、现场会议、技术交流、管理和业务研究”。客户服务是华为的一个系统，华为几乎所有部门都会参与。假设没有团队精神，就不可能想象一个完整的客户服务流程能够成功完成。

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此外，华为在如何保持团队不退化、不懈怠，保持狼来了、奋力拼搏的精神上有自己的批判精神。

2000年，华为继续保持高速增长势头，销售额达到220亿元，利润29亿元，居国内同行业之首。任深知美国it业泡沫消退的危机，于2001年10月写出了2001年十大管理要点，并指出华为可能面临最困难的一年。当时任意识到内部管理对华为发展的巨大影响，并将这种影响转移到了基层。第二年，华为在深圳蛇口奉化影院召开了上千名干部会议，任在会上逐一讲解了管理要点，随后发表了著名文章《华为的冬天》。在之前的采访中，任曾经告诉包括《中国商报》在内的一些媒体，有人说华为是危机管理，但实际上这只是一种假设，而不是危机感。"真诚地说，这是不可能成功的。"

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任强调，思想家的作用是假定只有当有正确的假设时才能有正确的思想；只有用正确的思想，我们才能有正确的方向；只有有了正确的方向，才能有正确的理论；只有有了正确的理论，才能有正确的策略。

“前一段时间，我们公司非常自豪，每个人都认为我们在行业中处于领先地位。然而，他们花了半年时间做了一个战略沙盘，却发现我们在世界市场的主要机会不到10%，兄弟俩的优越感消失了。知道如何努力工作，这就是假设——假设未来的方向。”认为，自我批评不是为了批评，也不是为了全盘否定，而是为了优化和建设。总体目标是提升公司的整体核心竞争力。

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追逐:海龟精神

自我批评是拯救公司最重要的行为。然而，随着国际市场和全球竞争的发展，华为的决策层经理们开始更多地谈论“海龟精神”。

任认为，华为这个“机器乌龟”已经艰难爬行了25年，当他抬起头时，看到了特斯拉这个“龙的飞船”。任高度赞扬特斯拉的创新精神，并把自己比作华为的宝马，认为“宝马应该向特斯拉学习”。

“在颠覆性创新不断涌现的信息社会，华为能否继续生存？不管你怎么想，这是摆在你面前的问题。我们用了25年的时间用一定的资源建立了一个高质量的平台。这些优质资源是许多高级干部和专家积累的宝贵财富。我们珍惜这些失败所积累的成功。如果我们不固步自封，敢于打破自己的窠臼，敢于拥抱新事物，华为就不一定会落后。”任对说道。

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在任看来，理想的王八精神的实践是找到一个战略机会，而华为将能够推起数千人的部队，并在以后赶上它。

然而，对于华为这样一家大公司来说，华为与小公司的区别在于它有能力通过投资而不仅仅是人力来积累资源。

他承认人是后来者追赶中最宝贵的因素。“华为人不保守，勇于打破现有的既得优势，开放地追赶时代潮流，是最宝贵的基础。”如果是这样，华为可能会赶上特斯拉。

事实上，在信通技术领域，技术和商业模式的巨大变化是意料之外的。从过去的北电网络到不久前的诺基亚，巨头衰落甚至倒下的情况并不少见。

就华为和爱立信之间的竞争而言，从战略方向的比较和财务数据的支持证据可以看出，爱立信近年来一直受到限制，放弃部分利润率较低的市场份额，将资源集中在高附加值领域，退出移动终端业务，出售光接入业务，专注于三大领域的核心，即移动宽带、网络服务和运营支撑解决方案。爱立信仍然是全球主干业务中最大的通信设备制造商。

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另一方面，华为正在扩大规模。从传统通信设备领域开始，我们加大了对企业网络建设和服务以及智能手机制造的投资。华为和爱立信虽然处于同一个行业，但由于起点、阶段、资源和内外部环境不同，双方的战略很难竞争。

更重要的是，当进入顶级竞争阶段时，效率成为关键，但华为在这方面仍有差距。任对《中国商报》记者坦言，“与爱立信相比，爱立信管理着1万人，而我们是3万人，再增加2万人，消费将增加30亿美元，收入规模几乎不变。这意味着华为的人均产出较低。”

信通技术是一个“大行业”，华为清楚地认识到资源的价值和竞争对手在这种行业竞争中的优势。这也是任对说“能力有限”的原因。

最近，华为消费bg发布了2014年上半年终端出货量数据:手机、移动宽带服务和家庭终端出货量总计6421万部，其中智能手机3427万部，同比增长62%。华为还宣布了2014年上半年的运营结果。数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元，同比增长19%；营业利润率为18.3%。

面对大好形势，华为ceo任依然强调“聚焦”。“我们只能用大针尖来领导美国公司。如果我们扩大到火柴头或小木棍那么大，我们就永远无法实现这种超越。”任郑飞在他的年度演讲中使用了这个比喻。

阵列的变化:眼镜蛇特征

除了狼文化和乌龟精神，华为今年还开始了管理机构的“蛇形”变革。

6月16日，任在华为深圳总部出席“蓝血十大”会议，这里是华为管理体系建设最高荣誉奖的颁奖现场。外界不知道的是，任邀请了华为，希望能让华为的组织结构更加灵活。华为过去曾为华为做出过杰出贡献。

“时代变化太快，流程管理僵化，所以我们必须跟上时代的变化。找到一个模型，普遍性是不可能的。”会后，告诉《中国商报》记者，华为需要像蛇一样实现这个过程。蛇头随着需求不断摆动，身体的每个关节都通过这个过程连接起来。蛇头转过来后，组织和管理才能跟上变化；如果没有过程，蛇头会转身在它后面折断。为了修复这个断裂的关节，费用会很高。流程是为了简化管理、服务和成本。

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华为高管表示，华为的目标是通过三到五年的努力，逐步将其管理体系转变为以项目为基础、以职能为补充的强大矩阵结构，而不是完成项目运营。

据了解，华为系统端设备的增长速度正在放缓。2013年，固网和电软核心呈现负增长趋势，无线业务由于lte的发展实现了约9%的增长。然而，可以看出，尽管设备增长放缓，但华为的整体服务增长已经达到24%。在华为看来，价值正在从设备转移到服务和软件，这些都是由项目驱动的。此外，还有大量已交付的项目，大型项目仍在增长。

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“面对如此众多的项目，如果没有良好的项目管理体系来支撑，就不可能做好公司的整体管理工作。”华为高管在内部讲话中提出。

“Cobra的头就像是我们业务前端的项目管理，它的灵活运作和支持机会的骨架系统就像是我们的管理支持系统，是公司未来管理系统的基本结构。”华为进一步解释道。具体来说，以项目为中心指的是组织层面的项目管理。通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性和主动性，使代表处的经营活动规范化、合理化，经营管理向可预测、可管理、自律的方向发展，从而提高运营效率和盈利能力。

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