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7月9日，在北京，鹏润国际酒店三楼的会议室在空，但温度似乎比马路上的高。关于转变的“折磨”已经持续了五个多小时。在挑战方面，是由《中国企业家》杂志领导的“商界木兰”，未来之星和来自世界各地的企业家。分享经历并接受挑战的另一方是黄光裕的妻子珍妮弗，以及国美电器总裁王俊洲等高管。
众所周知，零售业，尤其是家电零售业，是“颠覆指数”最高的行业。然而，自2014年以来，国美电器控股有限公司(493.hk)的业绩逆势增长，一季度归属于母公司的净利润同比大幅增长。252.6%，达到2.68亿元；其中，净利润达到2.0%，同比增长1.4个百分点，全渠道销售收入133.51亿元，同比增长8.2%。在同一时期，其老对手苏宁仍未享受到转型带来的红利。在经历了内乱和外国入侵的挑战后，国美似乎又找到了节奏，但从更长的时间来看，谁是正确的道路，国美和苏宁？这仍然是业界最关心的话题。
这也是一个“众筹新闻”实验。所有参与讨论的企业家都是作者，我们相信他们的问题本身可以提供专业价值。
经理负责毛利吗
韩小红:你(王俊洲)提到了到2017年“再造一个美丽国家”的目标。我们如何实现它？为什么在这种时候？
王俊洲(国美电器总裁):这个目标是国美对市场竞争的需求。在这个目标下，我们的主要类别将保持领先，一些类别可能会上升。我们一定会在地摊优势上超过苏宁，这是我们应该保持的底线。据估计，复合年增长率仅为20%，而“再造一个国美”是地面店和网上销售的总规模。地面商店的增长很难达到20%，而电子商务的增长可能会超过20%，大致就是这个程度。
鱼雨:我听说国美的门店经理要管理毛利，所以我觉得这件事很混乱。商店经理负责毛利，你如何评估线上和线下，以及如何通过线上和线下获得低价？
王俊洲:经理负责毛利，这意味着每个经理不再是执行者，而是经营者。过去，我们给商店分配销售任务，但是利润经理控制不了，成本也控制不了。然而，商店经理可以控制毛利，他可以实现毛利。现在，整个预算和半年预算被分配到每个商店，收入是多少，毛利是多少，费用是多少。你应该在这个框架内结算。
商店经理管理毛利是很自然的。我说的是一家商店的平均毛利，而不是单一产品的毛利。他不能管理任何一种随市场变化的商品，但他可以让顾客尽可能多地购买一些有利可图的东西，我认为这是必须的。
夏花:国美电器的转型主要体现在三个方面，即:采购、物流和it。后两个方面很强。我特别想知道哪里的采购能力强。是国美的全能能力还是议价能力？它的核心竞争力是什么？
王俊洲:就规模而言，我们和其他人相似。如果我们的毛利高，理论上讲，我们的采购成本一定很低，但我不认为我们的采购成本很低，这意味着国美的商品组合能力高于苏宁。根据这本书，采购人员应该选择合适的商品，谈论价格和管理库存，这没问题，每个人都是这样做的。
在相同的采购规模下，如何实现更高的利润组合能力？例如，我们每年销售15种型号的32英寸电视，总共100万台。在过去，我们不能说我们平均完全购买了它们，但它们都与7788相似。现在国美想把50万台集中在三款车型上，所以我有三款车型的购买成本相对较高，其他的保持现状。这三种型号可占销售额的70%。通过重组产品，获得了更高的利润。
鱼雨:现在我看到越来越多的电子商务，不管是叫竞价排名还是直通车，都是另一种收费方式。这与线下零售商收取入场费有相同的效果吗？
王俊洲:我认为逻辑是一样的，但是现在我们尽力了，不是说钱不好，而是尽可能减少这方面的收入，而是把它变成货架上的商品。对供应商来说，零售商都是一样的。不管我收你多少钱，都是白费力气。我要的不是你的入场费，而是你的定价权。我们尽力把它传递到供应价格上。因为入场费是一次性的，所以定价是连续的。此外，固定价格可以给顾客带来商品的竞争力。我们希望降低入场费，扩大商品价格的竞争优势，国美就是这样做的。
面对电子商务，传统零售商会被打败吗
鱼雨:事实上，JD.com打了一场特别漂亮的类别组合战。它正在上升的类别是3c数字和移动电话，它们也被传统的电器零售所忽视，现在它正在进入白色家电。那么，在失去3c数字笔记本这样一个高速增长的类别后，你认为传统零售商会失去白色家电吗？
王俊洲:首先，电子商务是通过一个高度标准化的平台发展起来的，也就是说，客户体验不需要这么强的类别。例如，苹果不需要太多的经验，3c是最标准化的产品，标准化的产品最适合在电子商务中销售，价格透明。但是在我们店里，我不认为手机产品对于纯粹的电子商务有很强的优势，它们最明显的优势就是电脑。手机涉及三大运营商的关系，地区差异很大。电子商务非常困难，而实体店在销售手机方面有优势。
传统电子商务公司希望转向大型家电，而大型家电的一般客户需求更具体验性。例如，冰箱的大小和大小都是问题，更多的人仍然在商店里体验它们。例如，空是京东最弱的一类，在空.几乎很难实现客户体验和互动的全过程为什么？这涉及到安装问题，并且它集成来自不同地区的服务的能力相对较弱。京东的快速增长是现实，但我们认为国美背后仍有良好的机遇。
在品类整合和产业链控制方面，包括对互联网的了解，我认为以下大型零售商可能有更大的后劲，比如沃尔玛的品类组合能力，包括其采购能力。即使是亚马逊现在也不会影响它，亚马逊会让沃尔玛更进步，这取决于背景的能力。零售商有必要将利润控制在如此精确的程度。如果你不培养这种技能，你就不能在前端产生良好的竞争力。
李亦非:我有一个关于电子商务的问题。你能告诉我们电子商务和国美电器在过去五年的增长之间的比较吗？第二个问题是国美和京东有什么不同？
王俊洲:事实上，你问这个问题是因为我们每天都在思考这个问题，所有的零售商都渴望解决这个问题。尤其是面对互联网的冲击和冲击，这是一个不可避免的问题，你必须面对互联网带来的高速增长。电子商务在三、四年间占据了中国电器行业8%的市场份额，而国美电器在27年间占据了这一市场份额，这本身就表明电子商务正在快速增长。一方面，我们适应了这种增长，我们相信通过国美目前的电子商务网站，未来会有一个良好的增长趋势。国美在电子商务方面已经做出了很大的努力，但是我们在数量上会比别人晚。我们在后台做得更多，用后台支持前台，而不是让前台眼花缭乱。
二是传统零售商和京东的增长率。事实上，我认为互联网企业家是一个高科技群体，依靠他们的创新理念从客户的角度开发和设计一个平台，与客户具有高度的互动性和粘性。传统零售商从价值的角度研究顾客。我认为这是两条不同的道路。因此，在前期，他们有先发优势，天猫和京东都有这些先发优势。这是我们应该学习的，这对传统零售商来说是不可避免的，也是最困难的。
鱼雨:你认为在网络时代，店员是你的障碍吗？我这样说是因为店员对这个品牌再熟悉不过了，而且他的可信度还不如网上的一百或三百条评论。他不可能有这么多知识点。零售商店正成为越来越多的顾客陈列室。当顾客在实体店看到他们想买的产品时，他们回家后会在网上阅读评论。很简单，我认为人脑一定不如计算机，后者更中性。
王俊洲:不。我认为店员是一种财富，国美商店盈利的原因除了产品组合之外，还取决于我们的店员。刚才，一位企业家举了一个例子，说进店的期望最初只有1000元，但要花3000元，这说明了导购的作用。我赚的是这个范围，否则我会赔钱，这是商店可以维持的一个非常重要的环节。
如果地面上的零售商店做得不好，我们应该从地面上寻找原因，而不是把电子商务的所有影响推给我们。近年来，当我们去日本时，商店对顾客的服务和粘性都非常高。让我给你举个例子。我去了一家鞋店，根本没想过买鞋，但我还是买了。我认为这双鞋不错。我会问一下店员。店员说你穿多大号的？我说41。这个售货员会给你拿三个尺码40、41和42。总会有一双适合你。为什么不买呢？
揭露桌子底下的丑陋
李亦非:你如何判断明年或下个季度的销售数据？它是基于过去的经验还是大数据？
王俊洲:这必须是在理解过去需求的基础上判断未来。例如，今年下半年，我们判断40英寸电视机应该占市场份额，而30英寸电视机下降了40英寸，上升了40英寸。这一判断是基于您对lg和三星液晶面板制造商的了解。今年下半年，它将减少30英寸屏幕的发货，相反，它将增加40英寸屏幕的发货，所以我们只能跟着它。在这种情况下，我们赌40英寸的机器。
事实上，这种供应链不仅仅是客户的理解，我们总是说你不清楚成本，永远不会是一个好的购买。我们电视机的制造成本是多少？32英寸的制造成本是950元。在此基础上，制造商需要10%的利润。购买价格一般在1050元到1080元之间，高度不能高于1100元。我们的正常购买价格是1080元。
我可以得到这个价格。全国没有比我更大的人了。我将永远是32英寸市场上最有竞争力的。这并不是说所有15个型号都有竞争力，但有两三个是最有竞争力的，所以你会产生一种低价的感觉。
刘晶晶:现在国美取得如此好的业绩增长是因为一系列措施，比如线上和线下的价格比较，这增加了线下商店的客流，还是你增加了线上的客流，这导致了业绩的提高？
王俊洲:我们过去一年的增长主要取决于底层单店的增长。我们在实体店推广了线下价格比较。为什么？因为你不会强迫消费者比较价格，所以最好是帮助他们与其他人进行比较。
现在有几种顾客行为。首先是在家看够了网上，准备去实体店，看到价格和网上一样，然后选择在实体店购买，也就是说，如果我们有和电子商务一样的价格，顾客会选择在实体店购买；第二是来实体店体验，选择想要的产品，然后回家比较价格。与其让消费者回家比较价格，不如让他们在商店里比较。你想和谁比较？你想和京东或者天猫相比吗？经过比较，当你看它的时候，我会像它一样在商店里买，这叫做提高周转率。我们呼吁有效地提高周转率，让顾客对消费有信心。首先，我不担心你的比较，其次，我帮助你比较。你最好不要帮他。他回家时会瞎的。你最好别让他离开商店，帮他把事情做完。
夏花:今天，这种终端零售业的模式促使我们创新。你刚才说了一个非常重要的词，这样每个细分都能产生自己的创造力和创新。国美是如何做到这一点的？
王俊洲:事实上，细分业务部门的目标是通过竞争创造活力，而不是依附或寄生，这总是不健康的。我们看到他们通常是大品牌，他们在小家电上做得很好。当家用电器和小型家用电器放在一起时，它们往往会注意大的，而忽略了应该做好的事情。相反，我们看美的电器的结构。美的小型家用电器和空都做得很好。从第一天起，美的就把他们分成了两个公司，这两个公司吃了他们自己的。你空与小家电无关，他们是两个不同的公司和两个不同的团队。
当我们看到许多品牌的小家电时，我们往往不知道这个行业需要重点关注，每个行业都需要重点关注。例如，国美专注于家电行业，这是我们认为可以做得很好的。中国确实成功地成为了一个多元化企业，但并不特别成功。现在，我们尽最大努力将业务部门分割成小块，不要把它们混在一起。一堆东西里一定有很多东西。最初，我们总是担心小企业在脱离大企业集团后无法生存，但实际上它也无法生存在大企业集团内部。仅仅因为你把它藏起来并把丑陋的东西放在桌子下面并不意味着它不丑。把它放在外面，这样每个人都能看到它的丑陋并改变它，否则你会忘记它的丑陋。
国美需要什么样的合作伙伴？
赵佳:我们公司从事it系统集成和应用，主要服务于大型军工企业。我想问一下国美如何选择供应商。如何让国内最好的供应商进来为国美服务？
珍妮花:集团2014年的许多整体发展战略都需要it支持。我们已经建立了自己的it团队，但我们也需要外部力量。在这么多的供应商中，我们能让每一个被选中的都成为这个商业模式中最好的吗？这对我们来说也是一个挑战，因为零售供应链软件有很多模块，在中国也有很多开发者。为了保证集团的整体进度和质量能够有一个相对的制高点，我们可能不会在某一点上持续改进，我可能已经付出了过高的代价。我希望有一个大的总承包商，这是相对总承包商。事实上，我们有许多分包商。一个大的总承包商可以在质量和进度上给我背书，这可以减少我的一些风险。然而，有许多优点，当我们可以进行筛选时，我们可以尝试筛选出最低成本，以便它可以直接用于该业务模块，从而使企业可以在应用和利润方面实现相对成本优化。
白宇:我们也是国美的在线合作伙伴。我们的经验是什么？国美在线有着浓重的传统零售思维，在产品结构和服务体验上做了很大的调整。然而，在线部分很弱，它感觉国美在线正在做1.0时代的事情，但现在是移动互联网时代，是2.0时代的升级版。这对我们来说是一个巨大的挑战。我想问，在移动互联网时代，如何才能更成功地布置实体店。
何(国美电器高级副总裁):我们通常将消费者分为三类。当任何消费者购买商品时，我们认为我们主要关注三件事，第一是品牌，第二是价格，第三是功能。
第二类是对价格敏感的消费群体，其目标是低价格。今天，每个人都非常关注线上和线下的竞争。事实上，这个群体是一个价格敏感的消费群体。在过去的两三年里，我们实际上错了，我们给了京东和其他公司太多的机会，这让每个人都认为网上价格比网下价格便宜。人们常说我想体验的是网上价格，网上商品已经成为低价的代名词，所以我们需要改变这种状态。
过去，我们花了很多钱让神秘的客户调整价格，但现在我们不需要他们了。由于京东等网站都是开放平台，我们店的价格随时都在调整，京东无法调整。我想让消费者知道线下价格比网上价格便宜，我们目前没有做足够的宣传，所以我们必须去商店体验一下。我们不能让线下成为试衣间，而是最重要的购物场所。
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