心甘情愿的放权：前雅虎总裁披露雅虎投资阿里始末-零度新闻网

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《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)在线版最近发表了一篇由雅虎前总裁苏·德克尔(sue decker)撰写的文章，其中Dacker披露了雅虎投资阿里巴巴的内幕，并表示这是一项非常明智和正确的投资，而阿里巴巴取得巨大成功的关键因素是放开管理层的控制。以下是文章的主要内容。

2005年5月，雅虎首席执行官特里·塞梅尔！联合创始人杨致远(jerry yang)、企业发展部主管托比·科佩尔(toby coppel)和我(时任公司首席财务官)一起去了中国，后来证明这是一次与雅虎命运密切相关的重要旅行。不到10年后，在这次中国之行中获得的股份现在成了雅虎自救的关键。事实上，雅虎当年购买的股票价值现在已经成为公司价值的重要组成部分。在许多人眼里，此次收购带来的收入是雅虎重塑未来的希望。

心甘情愿的放权：前雅虎总裁披露雅虎投资阿里始末

当时，我们只想在日益艰难的互联网市场中找到一种可持续的商业模式。事实上，在我们遇到阿里巴巴之前，事情并不顺利。当时，很多人认为，因为我们没有建立一个稳定的市场地位，所有以前的尝试都注定要失败。幸运的是，我们找到了阿里巴巴，双方沟通后建立了合作伙伴关系。这种关系被证明是极其成功的，这种成功是基于我们以前的努力和经验，以及我们为成功继续冒险的决心。从某种意义上说，这些经历在近十年后变得越来越清晰，这也为那些试图在中国市场寻求发展的企业提供了一些成功的捷径。

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雅虎的战略发展道路:建设→收购→合作

雅虎对中国市场的探索始于“建设”战略，然后转变为“收购”战略，最后演变为“合作”战略。在开发的每个阶段，我们都要花大量时间思考如何最大限度地利用现有产品。事后看来，这种思维方式的重要性远不如我们从领导力、管理控制和相互信任中获得的重要，而这实际上是每个企业在创造、融资和雇佣员工的过程中都能够意识到的。

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雅虎中国成立于1999年，定位为一个电子邮件和即时通讯平台，主要将美国网站上发布的内容(包括新闻、金融和天气)翻译成中文，并提供覆盖2万个网站的黄页服务(这也是雅虎中国从其他公司学到的商业模式)。

1999年，中国只有大约500万互联网用户，但在2002年，这个数字飙升至4000万。然而，雅虎当时的发展势头显然不如中国本土互联网公司。当时，雅虎中国的年收入只有几百万美元，每个月只能吸引500万到1000万用户。当时，中国互联网广告市场的规模还不到7000万美元，而中国大多数本土竞争对手正在迅速尝试新的收入和商业模式，远远领先于我们。因此，他们很快积累了庞大的用户群，总的来说，他们能够赚取近1亿美元的收入。

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面对这种情况，我们决定通过收购一家走在正确发展道路上的本地公司来解决当时的问题。我们希望这家公司能够为雅虎补充成熟的本地管理团队，就像我们在2002年收购美国搜索引擎公司inktomi之后，互联网搜索开始成为公司的一项重要业务。2003年11月，经过多方努力，我们宣布以1.2亿美元的价格收购3721。当时，该公司已成立五年，拥有近200名员工，最重要的是，其领导人是一位激进的当地互联网企业家——周鸿袆。

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事实上，3721的核心产品是一项仍处于早期阶段的搜索服务:它帮助用户通过浏览器下载直接进入目标网站，其主要收入来源是销售数十万个中文关键词。

我们当时的想法其实很简单，就是把这两家公司整合成一个全新的雅虎中国，估计到2004年公司的收入会超过2500万美元。当时，我们有300名员工(大部分来自中国)，每月用户超过5000万。收购也进展顺利，预计在2004年1月完成，所以我们当时对雅虎中国的未来非常乐观。

然而，在2004年中期，由于控制和管理风格的不同，公司陷入了经营困境。当时有报道称，周鸿袆认为雅虎员工的工资太高，工作作风懒散；雅虎团队认为他们受到了压迫，周鸿袆没有关注雅虎的运营。我们坚持本地团队应该遵循雅虎的报告机制、操作系统和管理要求，本地团队对此有很多意见。周鸿袆也于2005年辞职，随后创立了奇虎360，该公司在纳斯达克上市，市值120亿美元。

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尽管周鸿袆引领雅虎中国超越其业绩，但3721的市场地位与其在中国国内市场的竞争对手之间的差距越来越大。2005年上半年，在仔细研究了当时的形势后，雅虎的高级管理团队开始寻找可以被收购或合作的公司，因此他们在2005年5月幸运地来到了中国。塞梅尔、杨致远、科佩尔和我在一周内会见了几十名中国商界领袖和政府官员。

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我们联系的大多数公司都是上市公司，但阿里巴巴当时仍是一家私人公司，由管理层、风险资本家和软银共同拥有。当我们遇到阿里巴巴创始人马云和时任公司首席财务官的蔡崇信时，我们立刻感受到了一种强烈的文化认同感。

阿里巴巴的总部位于中国南方的杭州。当时，该公司约有2400名员工。前一年，阿里电子商务平台的零售总额超过40亿美元，公司年收入达到约5000万美元。与此同时，阿里还拥有两家公司，支付宝和淘宝。前者是一个新的支付系统，类似于贝宝，而后者是一个b2c购物网站。这两家公司对消费者和企业都是免费的。

马云的商业眼光和高度原则性的管理哲学给我们留下了深刻的印象。与此同时，他也期待着两家公司联盟的未来。此外，我们有丰富的财政资源来帮助阿里巴巴免费提供拍卖服务，并与易趣竞争。

当时，我们认为雅虎有足够的机会在中国搜索和电子商务市场获得领先地位，并将其视为对公司门户业务的补充。因此，5月底回到美国总部后，我们开始了为期两个月的紧张谈判，讨论与阿里巴巴建立合资企业的具体事宜。

因为杨致远和马云已经建立了非常好的私人关系，整个谈判进行得非常顺利。在财务和交易方面，我们也非常认可蔡崇信。虽然这次交易的结构非常复杂，但我们最终决定持有40%的股份，软银持有30%的股份，而当时管理层保留了30%的股份，马云领导的管理团队将继续保留对公司的管理控制权。

这笔交易的总金额超过40亿美元，而雅虎当时投资了10亿美元现金和价值7000万美元的雅虎中国资产。这是一笔非常有吸引力的交易，对雅虎来说，这是一笔增值，尤其是考虑到我们在开始时对3721的投资，以及两年前为收购3721而支付的1.2亿美元。

2005年，雅虎中国的年收入预计将达到4000万美元左右，而仅阿里巴巴的消费业务就有望在同一年实现两倍的业绩，因此其价值至少是雅虎业务的两倍。当时，阿里巴巴处于一个非常特殊的情况，可以说是非常先进的，因为公司价值的一半以上(相当于20多亿美元)来自淘宝和支付宝，但这两个业务当时都处于亏损状态，而且都宣布在未来几年他们的服务将保持免费。尽管如此，我们还是在2005年8月初宣布了这笔交易，距离促成这笔交易的中国之行不到三个月。

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雅虎在中国成功的三个因素

现在回想起来，有三个重要因素帮助雅虎从与阿里巴巴的交易中获得了在中国市场的价值。

首先，帮助雅虎取得最终成功的最重要因素应该是“速战速决”，即在短时间内认识到自己的错误，并坚持尝试以不同的方式继续接近和探索市场。

不断学习和积极尝试对公司开拓新市场非常重要。我曾与查理·查理·芒格(charlie munger)在两家公司(好市多和伯克希尔·哈撒韦)的董事会共事。这位睿智的传奇企业领袖曾经说过，他目睹了许多人走向成功，而这些人可能不是最聪明的，但几乎每个人都是一台“学习机器”。芒格说:“当他们每天晚上睡觉时，他们会比早上起床时更聪明。”此外，他还说了一句我非常喜欢的名言:“如果文明需要随着发明方式的进步而进步，那么就需要掌握学习方法才能取得进步。”在我的生活中，没有什么比不断学习更有用的了。”

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帮助我们在中国取得成功的第二个关键原则是愿意将权力下放给公司管理层。事实上，这与我们的传统做法和当时许多公司的做法相反，但如果我们想在中国的媒体和互联网行业健康发展，这是非常重要的。

当我们首次采用“构建”策略时，我们使用了非常严格的控制措施。雅虎控制着产品和团队，以及集中管理的合规部门，包括财务和法律部门。因此，我们依靠雅虎自己从公司内部挑选的员工和管理人才。这种方式可以保证分行和总行之间的沟通，同时，让总行随时了解分行的情况，所以这似乎是面对地区和文化差异开拓新市场的一种有效方式。

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当时，我们从中国雇佣的员工觉得公司总部的领导不了解中国市场，甚至把这些领导当成外人，所以他们之间的关系从一开始就很紧张。然而，问题远不止于此。公司总部通常需要很长时间来批准一些在本地酝酿的想法，这也给了中国国内竞争对手足够的时间来调整他们的产品以适应本地市场，迅速占领市场并击败我们。

当时，当我们收购3721时，我们决定采取一些不同的措施。面对活跃且经验丰富的商业领袖周，我们在公司决策的许多方面都非常宽容，让当地团队有足够的自主权。同时，我们还允许3721名高管管理综合业务，包括雅虎中国以前的业务。只有法律、财务和人力资源事务需要向公司总部报告。然而，3721在处理由两种不同文化和商业习惯造成的人际关系问题上做得很差，这在一定程度上减缓了产品研发的进度。

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因此，当我们与阿里巴巴合作时，我们也意识到我们需要放弃对公司运营和管理的控制，这意味着我们已经放弃了以前控制50%以上本地业务的想法。与此同时，我们需要将所有与员工相关的问题交给阿里巴巴来处理，并允许那些与雅虎无关的人使用我们现有的操作系统，这听起来很不可思议。

最后，我们在中国取得成功的真正关键因素是与阿里巴巴领导层的高度匹配。在我们的中国之行中，我们发现许多中国公司都有严格的等级制度和自上而下的管理体系，但马云表现出了完全不同的人性化和开放的态度。虽然他没有美国教育背景，但他热衷于学习美国的管理和领导实践，这是我们第一次见面时他提到的。

与我们见过的其他中国公司的领导人不同，马云非常愿意并渴望雇佣在某些领域比他更高、更有经验的高管加入他的团队。例如，对美国商业惯例了如指掌的蔡崇信，与马云在公司战略和规划上形成了互补优势。

2010年，哈佛商学院的朱莉·m·沃尔夫(julie m. wulf)在一次案例研究中指出，马云学习并运用了杰克·韦尔奇(jack welch)的管理方法，他也受到了通用电气分散决策理念的启发。像韦尔奇一样，马云希望他的高管们能够自由地做出决策，以便在自己的领域内充分利用自己的部门。马云的管理风格正是雅虎中国当时所缺乏的，所以我们准备让马云全权控制雅虎在中国的运营。

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雅虎在中国的经历

在雅虎探索中国市场的早期，许多美国公司也在积极进入中国或计划进入中国。他们还面临着类似的环境和情况，包括不熟悉的法律环境、习俗和一系列商业挑战，如不能使用非中文社交媒体等。

就“收购”策略而言，最有趣的尝试应该是易趣在2003年收购易趣，当时易趣在中国拥有近80%的拍卖市场。但在2005年，易趣在中国的市场份额被马云领导的淘宝网完全超越。为了发展阿里巴巴的b2c业务，马云决定不对交易双方(与ebay相同)收取任何挂牌费，同时还提供实时聊天功能，促进用户建立信任，共同完成交易。这个功能是易趣不允许的，因为用户担心直接交易和避免易趣收费。此外，由于淘宝的服务器设在中国，其服务速度比易趣快。出于这些原因，淘宝最终在2006年底将易趣挤出了中国市场。

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让我们看看其他美国互联网公司在中国市场的表现。美国在线曾经通过联盟和投资进入中国市场，但最终没有取得好的结果。亚马逊在2004年收购了中国当地的电子商务公司Joyo.com，但它没有赶上天猫和京东。其云服务和应用商店仅占中国电子商务市场的1%左右。

这样，雅虎可能是唯一一家在中国创造真正价值的美国互联网公司。

当然，雅虎刚进入中国时也尝到了失败的苦果，但不同的是，雅虎一直非常执着地进行各种尝试，总结相关经验。在早期阶段，我们投入了大量精力来分析哪家公司最适合雅虎！，但后来我发现，最重要的是找到合适的团队，包括找到一个在文化上能与我们相匹配、值得我们信任的公司领导，然后使用高度针对性的交易来确保本地公司能够在未来自由地做出运营决策。

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九年后，阿里巴巴经历了巨大的变化。2007年11月，阿里巴巴在香港证券交易所上市，成功融资15亿美元。这是继2004年谷歌首次公开募股之后，全球最大的互联网公司首次公开募股；2012年初，阿里巴巴被私有化；2011年和2012年，雅虎和阿里巴巴修订了支付宝所有权框架协议；2012年5月，阿里巴巴以70亿美元回购了雅虎20%的股份。

想象一下，如果雅虎总部控制了阿里巴巴的运营，这些变化都不会发生。例如，阿里巴巴从未在市场上强调雅虎中国的相关产品，而阿里巴巴当时选择与雅虎合作，很大程度上是因为他们需要现金来支撑支付宝和淘宝的运营亏损，并利用雅虎的品牌来拓展国际业务。双方交易的核心结构有助于马云和他的团队做出提高长期价值的决策。虽然雅虎认为这种安排是可以接受的，但雅虎自己不可能提出这样的建议。

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如今，阿里巴巴被誉为全球互联网领域的巨头之一，与谷歌、脸书、推特和腾讯齐名，并于2014年5月初提交了上市申请。阿里巴巴将很快登陆美国资本市场，并有望成为历史上最大的首次公开募股之一。分析师预计阿里巴巴的估值将超过2000亿美元。

这是我们在2005年签署协议时交易额的40倍。如果雅虎能够保留最初交易中获得的40%的股份，其税前价值将达到800亿美元，相当于每股78美元。与此同时，即使雅虎以较低的估值出售了近一半的股份，仅持有阿里巴巴23%的股份，它仍然可以获得非常丰厚的投资回报。

回顾与阿里巴巴合作的点滴，我认为这种回报来自我们从未意识到的人才。事实上，我们不仅能及时认识到自己的错误，而且非常善于在中国选择合作伙伴。尽管失败一个接一个，我们仍然不断探索和尝试，直到找到一个可行的方法。在这个过程中，我们也学会了如何放弃对合作伙伴的控制，如何让市场引领我们前进，等等，这促成了我们与阿里巴巴的长期合作以及今天取得的丰硕合作成果。

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