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“国有企业和机构在体制中的所有弊病都可以在原来的文光集团中找到。这是一个无比纠缠的状态。你必须在短时间内了解所有问题，然后下定决心把事情搞得一团糟。”
这是李瑞刚再次执掌上海移动以来，首次以新上海文光集团董事长的身份出现在媒体面前。此时，距离2014年3月31日大文光和小的上市和合并已经过去了7个月。
"整合和重组的复杂性超出了我最初的想象."在一次采访中，李瑞刚毫不掩饰上海文光的艰难改革。
据李瑞刚身边的人说，大、小、广、中型文献的整合与重组涉及到国有资产、人才、资本市场等各个方面。
尽管如此，李瑞刚领导的新上海文光在2014年前三个季度交出了一份精彩的答卷。据新光集团最新统计，2014年前三季度，新光集团合并营业收入163.8亿元，同比增长12%，净利润同比增长28%。根据这一发展势头，到2014年底，新文广集团的总营业收入预计将达到250亿元左右，有望成为首家进入中国企业500强的国有文化传媒企业。
“我们根据smg现有的业务和当今互联网的新环境进行了改革和布局。现在，smg的整体状况已开始回到新一轮快速增长的起点。”李瑞刚说道。
根据新文广集团的战略规划，2014年整合重组完成后，未来三年的合并营业收入和净利润将翻一番。
“此次整合重组完成后，我行与资本市场对接的整体空空间更大，动员资本实现跨越式发展的可能性比以往更大，部分业务明年将实现突破性增长。”李瑞刚对自己未来的期望非常有信心。
快刀斩乱麻
2014年3月的最后一天，是可以载入上海传媒业史册的一天:上海市委、市政府希望通过合并来终结大、小、广文学各自为政的时代，而作为操盘手的李瑞刚则面临着一个巨大的制度问题。
“当时，上海的领导人请我谈话。我已经为两家公司的合并和整合做好了心理准备...虽然我只在小文广，但我想我对大文广的情况还是有一定的了解的，但是我是在刚开始的时候发现的。有些事情超出了我的预期，许多事情我原本以为是有点简单的。”李瑞刚坦率地说。
所谓大文广和小文广，分别是指上海广电发展有限公司和上海东方传媒集团有限公司。此前，大文广名义上是小文广的控股股东，但实际上没有实权。大文广作为控股公司存在的意义更大。
长期以来，大、小、广集团内部业务、人员、组织关系复杂，相互持股结构混乱，业务分散，管理效率低下。对于处在媒体改革深水区的李瑞刚来说，理顺内部关系无疑是首要问题。因此，李瑞刚下发了“军令”，要求大、小、中、广合并后，要清理和优化内部业务结构，理顺内部关系。
娱乐圈成为李瑞刚统治下的第一个改革样本:原有的东方卫视、新娱乐、星上、艺术和人文频道都打破了原有的格局，全部转移到东方电视中心的运营体系中。
上海文光集团的另一位高管、党委副书记、副总监、执行副总裁王建军对记者谈到了该行业的改革，他说:“这次改革非常彻底，原来东方娱乐旗下的各个频道都不再走自己的路了。如果还保留原来的团队渠道，原来的渠道结构，这次改革是不彻底的，所以最后，原来的团队单一的渠道被全部打破了。”
新东方电视中心设立了三个中心和三个部门进行扁平化管理，最终只剩下大约50名中层干部。“新东方电视中心的管理团队已经完全重组。原渠道的主任和副主任有两个出路:如果还有3年退休，他们都将不再担任管理职务；其余的让他们作为独立制作人与所有来自湖南卫视和江苏卫视的业内人士和业外人士竞争。”王建军说道。
从那时起，这样的改革在上海文光“遍地开花”，李瑞刚把当时“大大小小的文光”的26个职能部门减少到13个；与此同时，原来的“大、小、宽”两组管理团队合二为一。
从那以后，“山与山”的原始利益格局被打破了十多年。李瑞刚在总结半年来的改革经验时说:“体制内国有企事业单位的种种弊端，都可以在原来的文光集团身上找到。这是一个极度纠缠的状态。你必须在短时间内了解所有问题，然后下定决心快刀斩乱麻。”
新文化和广阔的新挑战
新文广集团上市6个月后，李瑞刚很高兴，承诺给上海市委、市政府的“军令”现在已经在望。
“在过去的六个月里，我们面临着巨大的转型压力，花费了大量的精力来理清过去历史上的许多问题，为新的转型扫清障碍。今天的smg结构是一个完全重组的新结构，过去限制发展的旧模式已经不复存在。”李瑞刚说道。
目前，上海文光集团财务状况稳定。截至2014年9月末，总资产达到467.9亿元，净资产达到300.6亿元，资产负债率不到40%。
李瑞刚表示，广告收入的比重已经从2002年的90%下降到今天的不到三分之一，包括网络电视在内的新媒体业务收入将成为smg新的强大支撑点。同时，smg决心成为中国ott电视阵营的领导力量，这是smg未来互联网转型的核心战略举措。
东方卫视在与其他五大频道重组后也享受到了改革红利。截至9月底，东方卫视的广告收入增长了20%以上。在此之前，东方电视台多年不温不火。王建军坦言，原东方卫视并不是真正意义上的电视第一阵营，与湖南、江苏、浙江相比还有很大差距。
然而，在这一轮改革之后，新光对东方卫视提出了一个新的目标:收视和广告收入将跻身中国三大省级电视台之列。从目前的结果来看，东方卫视今年有了一个很好的开端。
然而，李瑞刚仍然指出了上海文光集团面临的三大挑战，包括东方卫视。“从业务角度来看，我们仍然没有突破性的产品。虽然组织结构已经理顺，但我们仍需回到产品本身。”
“从管理思维的角度来看，今天媒体面临的互联网转型压力不是简单意义上的传统媒体和互联网资产的重组，而是整体思维和业务流程的网络化。必须瓦解和重建媒体的传统思维和过程。这对我们来说是一个巨大的压力和挑战。”
他认为，“在人力资源方面，如果国有媒体过去常说有一堵墙，那么这堵墙已经完全消失了。在其他市场化公司收入差距和分配机制差异的大环境下，今天的年轻人开始思考，我想要一个稳定的环境(国有企业)还是未来的可能性(市场化公司)？现在，在smg面前，这一选择比以往任何时候都更加突出。”
在这方面，许多政策并不匹配，但改革总是需要继续进行。”李瑞刚说道。
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