小米扁平到极致的秘密-零度新闻网

本篇文章4136字，读完约10分钟

幸运的是，小米遭遇了微博的爆发。2010年，小米迅速抓住这个机会，成为该品牌的主要战略。从小米的组织结构来看。你可以看到这个战略重点。小米有近100个新媒体团队。小米论坛30人，微博30人，微信10人，百度10人，qq 空。 2013年4月9日，米粉节，雷军首次公布了小米的收入:2012年，小米售出719万部手机，实现收入126.5亿元，缴纳税款19亿元。在过去的三年里，小米创造了一个新的类别“互联网手机”，这也为互联网改造传统产业提供了一个十亿美元的产业方向；创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，甚至很快建立了一个知名的三线城市品牌。在半年时间里，我走访了近100名小米员工和用户，发现小米拥有硬件、软件和互联网的铁三角；在内部，小米还有一个鲜为人知的秘密三角:扁平化、用户扭曲领域和产品尖叫。速度之谜:拍马屁！肯特曾是百度的技术总监，但在2012年跳槽到了小米。他认为小米和百度最大的区别在于速度，而小米太快了。让肯特最奇怪的是，小米的组织结构没有等级制度，基本上是三个层次，有七个核心创始人——部门领导——员工。也不会让你的团队变得太大。如果它稍微大一点，就会分成小团队。除了七位有职位的创始人，其他人都没有职位。他们都是工程师。晋升的唯一奖励是加薪。你不需要过多考虑家务和分心的事情。你没有任何团队兴趣，你专注于事情。例如，小米强调你应该把别人的事情放在第一位，强调责任感。例如，如果我的代码完成了，其他工程师必须检查它。如果其他工程师很忙，他们必须先检查我的代码，然后再做他们自己的事情。许多公司都知道扁平化的好处。然而，他们总是处于混乱之中，所以他们不得不采取军事化的多层次管理。令肯特感到奇怪的第二件事是，小米没有kpi(关键绩效指标法)，因为它的平坦度。保持扁平化加速的第一个来源是小米的八个合作伙伴。之前有七位，雷军是董事长兼首席执行官，林斌是总裁，黎万强负责小米的市场营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米的手机工业设计和供应链，洪峰负责小米，黄江吉负责小米聊天，还有一位负责小米盒子和王川。这些合作伙伴中的大多数都曾负责过拥有数百人的团队，更重要的是，他们可以一次完成所有任务。从办公室布局可以看出组织结构，包括一层产品、一层营销、一层硬件和一层电子商务。每一层都有一个创始人，每个人都不会互相干扰。雷军的“小餐馆理论”(最成功的老板是小餐馆的老板，因为每个顾客都是朋友)是支持这种扁平化的核心理念。在内部，他们一致认为只有做得更少，事情才能做得极端和迅速。除了每周一的例会之外，会议很少，成立三年来，合伙人只召开了三次集体会议，减少了不同层级之间相互汇报的浪费时间。小米内部认为，如果一个同事不够好，很可能会影响整个团队的工作效率。因此，在小米成立的两年里，小米的团队已经从14人扩大到大约400人。整个团队的平均年龄高达33岁，几乎所有的主要员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军每天花一半以上的时间招聘员工。前100名员工中的每一位都将亲自会面和交流。营销之谜:范体育扭曲力场！ 2011年5月底，在筹备小米手机发布时，黎万强接手了小米手机的营销任务。出于保守主义，黎万强设计了一个3000万元的营销计划，主要是一个月的国家核心路标计划。100万台2000元的手机价值20亿元，一般公司至少会投入2%~3%的营销费用。根据这一计算，营销成本应该超过5000万元。然而，这个营销计划很快就被雷军扼杀了。雷军对黎万强说:你做miui手机操作系统的时候一分钱都没花。你能做这样的手机吗？李灿只选择了过去在金山被证明是最有效、最便宜的方式:通过论坛来做口碑。在miui的早期阶段，黎万强团队走遍世界各地寻找资深用户。几个人注册了数百个账户，装满水，每天在一些著名的andriod论坛上做广告，并在被命名后继续用另一个号码填充。最后，招募了1000人，其中100人被选为超级用户，参与miui设计、研发、反馈等。这100人也是miui操作系统的点火者，是小米粉丝文化和用户体验特殊方法的源泉。只是口头上说，第二周有200人，第三周有400人，第五周有800人一点点长大。最近，miui 拥有1700万用户。随后，在2013年4月9日的小米米粉节上，小米特意发布了一部名为《100个梦想的赞助商》的微电影来感谢100位铁杆粉丝，并把他们的名字放在大屏幕上表达他们的感激之情。手机论坛是小米新营销的大本营。目前，用户总数为707万，日发帖量为12万，帖子总数为1.1亿，是一个小门户。与其他技术论坛不同，小米论坛拥有强大的线下活动平台“城市会议”。这一思想源于黎万强混合车惠友的经验。目前，它已经覆盖了31个省市，每个城市都会自发地开展活动。小米官方每两周在不同城市举办一次小米城市博览会，并根据哪个城市拥有更多用户的背景分析来决定举办同一个城市博览会的顺序。在论坛上贴出宣传贴纸后，用户注册，每次邀请30~50名用户与工程师面对面交流。小米基本上放弃了电视广告、户外广告等传统强势渠道，把“论坛+微博”等新营销工具变成了致命武器。小米营销有三个轴心，实际上是被挤出来的。第一把斧子是把新营销作为一种战略。因为零预算，我们只能选择社会营销手段。幸运的是，当小米遭遇微博爆发时，小米在2010年很快抓住了这个机会，成为了该品牌的主要战略。从小米的组织结构来看。你可以看到这个战略重点。小米有近100个新媒体团队。小米论坛30人，微博30人，微信10人，百度10人，qq 空。第二个方向是服务，而客户服务是营销。小米对微博服务有一个规定:15分钟快速回复。为此，专门为特殊加工开发了一个客户服务平台。小米还有一个面向所有人的客户服务概念，鼓励人们真正接近用户。从雷军开始，每个人每天都会花一个小时回复微博上的评论。包括所有工程师在内，能否按时回复论坛上的帖子是工作评价的一个重要指标。据统计，小米论坛每天增加12万条帖子。在对内容进行筛选和分类后，大约有8000个帖子有实质性的内容，每个工程师平均每天要回复150个帖子。工程师的反馈在每个帖子后都会有一个状态，比如被包含、被解决、被解决和被验证，这相当于一个简短版本的错误解决系统。用户可以清楚地知道哪个id工程师正在解决他们的建议，并且有一种被重视的感觉。第三把斧子是一把大扇子。小米的秘密武器是事件营销。最有影响力的案例是2012年小米手机的青年版。微博营销提前一个月升温，高潮是微视频。当时《那些年我们追的女孩》正在火上浇油，雷军等七位拍档就用这种口气拍了一系列海报和视频，相当于一群老男人的集体叫卖，充满了话题。小米在所有的事件营销中都尝试并测试了一个技巧，那就是给小米手机发奖。当时，小米的36部手机在三天内被疯狂发送。最后，“青年版”微博转发203万次，拥有41万粉丝。产品之谜:只有当它超出预期时，它才有声誉雷军创立小米时，他对过去的金山模式进行了深刻反思。最重要的思考之一是产品思维。在中国，长期以来，产品稀缺，管理粗放。我做了很多，但是我很累。我一周工作7天，但是我不能一天等12个小时，但是我还是做不好。我认为我雇佣的员工不够好，所以我必须训练、锻炼和洗脑。但我从未想过要做得更少。在互联网时代，重点是单点接入和逐点扩大。开始的时候，雷军说他想做一个网络手机，但是没人知道。雷军找到了一个非常直接的切入点:把手机当成电脑。我们做了30年的电脑，最后我们只赢了两个把戏，高性能和高性价比。在小米，雷军的第一个职位不是首席执行官，而是首席产品经理。小米公司目前的规模超过2500人，但雷军在整个公司的管理中，每周只有一次一小时的公司级例会，没有季度总结会或半年度总结会。雷军80%的时间都花在参加各种产品会议上，并且每周都定期与三井、米绍、硬件和营销部门的基层同事坐下来举行产品级研讨会。在产品思维方面，雷军认为方向是让用户尖叫的口碑产品。雷军说，口碑的真正含义是超出预期，只有超出预期的事情才会形成口碑。小米手机最大的努力就是低价与高价相匹配。这是中国第一款双核1.5g手机，4英寸屏幕，待机时间450小时，800万像素镜头。当时，这种智能手机的价格基本上在3000到4000元左右，价格低到让用户尖叫成了关键。据说在新闻发布会前一周价格还在讨论中，最终价格是1999元。 MIUI的负责人洪峰认为尖叫很重要，但它足以让你一年尖叫一两次，更重要的是让你长时间微笑。互联网公司的游戏规则是产品经理赢得世界。雷军将这种产品管理方法引入了手机领域。事实上，当小米开始生产手机时，宏达电的g3给了它很大的启发。然而，雷军从产品经理的角度来看，g3还是太工程师化了。在内部，雷军要求所有员工在使用小米手机的过程中遇到任何问题时，无论是硬件还是软件，使用的方法或技巧，还是产品本身的缺陷，都要帮助朋友解决问题。

小米扁平到极致的秘密