新管理者容易犯的五大管理错误-零度新闻网

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让我们以刚才提到的一家证券公司的新经理迈克尔·琼斯为例(文中所有的人物都是假名)。迈克尔已经做了13年的经纪人，成绩斐然，是他所在领域最具进取心和创新精神的专业人士之一。在他的公司里，新的分公司经理通常是根据他的个人能力和成就一个一个提升的。因此，当区域主任要求他考虑调任管理职位时，没有人感到惊讶。他还相信自己知道如何成为一名有效的经理。事实上，他已经说过很多次了，如果他是主管，他愿意并且能够保持分支机构的良好秩序，改善业务状况。然而，在他上任一个月后，他经常感到非常恐慌，因为实现他的想法比他想象的更困难。他意识到自己已经放弃了“安全毯”，无路可逃。

新管理者容易犯的五大管理错误

尽管迈克尔对自己的反应感到惊讶，但这是正常的。学习成为领导者是一个通过实践学习的过程。这种技能不能在课堂上教授。它的主要途径是在职经历，尤其是负面经历——因为新经理的能力不能满足工作要求，他必须通过不断尝试和犯错来取得进步。大多数明星员工很少犯个人错误，这对他们来说也是一种新体验。此外，很少有经理知道他们在紧张和犯错时在学习。这种学习是一个渐进的过程。

新管理者容易犯的五大管理错误

随着这个过程慢慢展开，新的职业身份开始出现，因为新经理放弃了依赖早期职业成功的思维模式和习惯。他开始采用新的思维和行为方式，并找到了衡量成功和获得工作满意度的新方法。毫不奇怪，这种心理调整相当费力。正如一位新经理指出的:“我从来不知道升职会这么痛苦。”

疼痛和巨大的压力。新经理不可避免地会想到两个问题:“我会喜欢管理工作吗？”和“我能胜任管理吗？”当然，这些问题不能马上回答，答案只能从经验中找到。此外，这两个问题通常伴随着一个更令人不安的问题:“我会成为什么样的人？”

新经理的错误观点

做别人的老板不容易，但我不想谈得太多。在我的研究中，我发现新经理对自己的角色有一些误解，这通常会使转型过程更加困难。他们关于经理意味着什么的一些想法是正确的。然而，由于这些想法过于简单和不全面，他们会有一些错误的期望，并尽力使他们符合管理的现实。如果新经理能承认以下错误想法——其中一些几乎每个人都同意，并几乎成为神话——他就能大大提高成功的机会。(有关各种错误观点和实际情况的比较，请参见子栏“为什么新经理不理解”)

新管理者容易犯的五大管理错误

经理拥有重要的权力。当被要求描述他们的角色时，新经理通常会关注老板职位所赋予的权力和特权。他们理所当然地认为这个职位给了他们更多的权力，这样他们就有了更多的自由和自主权，可以开展他们认为对企业最有利的活动。用一位新经理的话说，他们将不再被别人的无理要求所困扰。

一个有这种假设的新经理会突然醒悟。我研究过的新经理说，他们没有获得新的权力，而是发现自己陷入了各种相互依赖的关系中。他们没有感到自由，反而感到束缚，尤其是如果他们习惯了当明星员工时的相对自由。他们被困在一个关系网络中，这个网络不仅包括下属，还包括上级、同级经理以及企业内外的其他人。所有这些人都会向他们提出各种苛刻的、往往相互矛盾的要求。结果，他们的日常工作变得紧张、忙碌和零碎。

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一位新经理说:“事实上，一切都超出了你的控制范围。”“只有当我关上门时，我才能感觉到我手中的控制权。然而，在这个时候，我觉得我没有做我应该做的事——与我的员工。”另一位新经理说:“很遗憾，我可能会因为自己的员工而丢掉工作。”

那些最有可能把新经理的生活搞得一团糟的人是那些在他的官方权力之外的人，例如，外部供应商或另一个部门的经理。莎莉·麦克唐纳是冉冉一家化学公司的新星。当她接任产品开发经理的职位时，她充满了信心。她的个人表现无可挑剔，她对公司文化有着深刻的理解，她还参加过领导力发展培训课程。三个星期后，她沮丧地说:“当经理不是老板，而是人质。企业里有很多恐怖分子想绑架我。”

新管理者容易犯的五大管理错误

只有当新的管理者放下他们的权力神话，接受他们必须处理各种依赖的现实，他们才能成为有效的领导者。正如我们所看到的，这意味着他们不仅需要管理直属团队，还需要管理团队运行的环境。除非他们能够确定团队所依赖的关键人员，并与他们建立有效的关系，否则团队将缺乏开展工作所需的资源。

即使新经理明白这些关系的重要性，他们也会经常忽略或忘记它们，而把注意力放在他们认为更紧迫的任务上，即领导那些与自己最亲近的人:他们的下属。当新经理最终接受他作为网络构建者的角色时，他经常感到无法满足这个角色的许多要求。此外，与处于相对弱势地位的其他各方沟通也是一件累人的事情，这也是处于企业层级底层的新管理者经常遇到的困境。

新管理者容易犯的五大管理错误

然而，管理各种依赖关系会带来巨大的回报。当薇诺娜·芬奇在美国一家大型媒体公司负责业务发展时，她专门制定了一个商业计划，以便推出一份美国青年杂志的拉丁美洲版。项目被临时批准后，芬奇要求管理这个项目。她和她的团队面临许多障碍。该公司的高级管理层不喜欢国际项目，在获得最终注资之前，芬奇必须与占据20%拉美市场的地区分销商达成协议——对于一份未经测试的出版物来说，要争夺稀缺的空书报摊并不是一件容易的事情。为了控制成本，她的项目将不得不依靠西班牙版旗舰女性杂志的销售人员，他们习惯于销售不同类型的产品。

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尽管在创建新企业的过程中，芬奇不得不处理许多琐碎的事情，但她知道，她必须花时间和精力管理与上级和同级经理的关系。芬奇两年前曾担任代理经理。例如，她每两周收集和整理一次部门主管的管理记录，然后将它们发送给总部的高级管理人员传阅。为了加强与妇女杂志的交流，她发起了定期的拉丁美洲商业会议，以便世界各地负责青年杂志和妇女杂志的高级管理人员能够讨论区域战略。

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