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企业并购亟待突破
如今，随着中国企业在M&A的活动日益频繁，特别是2010年9月《国务院关于促进企业兼并重组的意见》公布后，各地上市的M&A项目迅速增长。然而，在2012年中国M&A年会上，中国M&A协会主席王伟指出，目前M&A的概念是领先的，但M&A的手段是非常过时的。王伟说，目前中国的M&A市场是90年代的愿景，60年代的手段，30年代的基础。没有M&A的融资制度安排，没有M&A法律规定的大力支持，没有M&A的金融制度安排，没有M&A的税收优惠制度，此外，M&A资源缺乏整合。因此，不仅如何实现成功的并购，而且如何利用并购的双刃剑成为决策者关注的焦点。
戈登财经学院作为全球领先的金融证书培训品牌，是一所关注金融金融界发展趋势和企业管理等相关学术探索的研究机构。它一直非常重视企业的有效管理，尤其是当前关注的并购等问题，并对并购等问题进行了深入研究。
企业并购的优化策略
M&A作为战略决策的实施者，不是简单的兼并形式，而是涉及企业的彻底清算和重组。无论是业务优化、财务会计还是人员整合，这都是M&A的亮点，任何细节都不容错过。否则，一旦发生影响全身的情况，就可能对M&A构成威胁，甚至危及企业的生存。因此，企业负责人在并购前必须三思，不能适得其反。
一旦M&A被提上日程，战略把握、方案设计、价值评估、风险识别、文化整合等几大M&A模块将成为M&A的核心，M&A前期战略规划将围绕这些关键点展开，并购工作将有序进行。成功的M&A往往需要一套清晰的战略发展思路和充分的整合准备。对企业状况、债务问题、人员状况等进行综合分析。，梳理企业的过去，遵循出资前审计与评估的原则，全面审视企业未来的发展潜力。
对于企业来说，并购后的整合就像人体器官的移植。仅仅实现目标企业的组织并购是远远不够的，还需要进一步整合被并购企业的战略、业务系统、人力资源、文化等所有企业要素，从而形成双方的完全整合，产生预期的效益。在整个过程中，我们应该高度重视文化整合。经验告诉我们，过去许多企业并购失败的70%是文化整合的失败。
企业并购的理性思考
在并购中，作为企业的决策者，我们应该统筹考虑，着眼全局，理性看待两个企业的资源整合。抛开形式上的合而为一的肤浅观点，它是基于企业并购的本质要求和出发点。
2010年，光明食品集团对英国老牌食品公司联合饼干公司发起收购攻势。然而，光明果断终止了收购活动，因为企业员工的养老金问题可能违反法律，给收购方带来巨大风险。
一旦任何细节都无法协调，收购带来的风险将远远超过收益。明智地退出并减少企业的损失是正确的选择。避免盲目追求形式的统一，放弃企业的利益，把企业的未来置于风险之中。
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