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首先，真正的功夫
功夫是中国最大、发展最快的中式快餐企业，也是中国五大快餐企业中唯一的本土企业。
中国快餐市场的广阔发展前景、功夫的优秀商业模式和发展业绩吸引了众多股权投资基金的青睐。
2007年10月，今天的资本与联动投资投资了真正的功夫。企业和资本方的目标是在2010年实现真正的功夫上市。
然而，此后，股东之间的冲突和纠纷给功夫的发展打上了问号，上市之路变得越来越遥不可及。
一个好的企业在股权方面至少应该具备以下特征:股权结构简单明了；有一个核心股东；互补的股东资源；股东之间的信任与合作。然而，除了简单明了的所有制结构外，还有其他三个方面的问题。回顾真实的功夫案例，我们可以深入思考股权结构对企业和资本的影响。
功夫的前身是一家168甜点店，由潘玉海(音)开，潘玉海是东莞长安镇的一个姐夫，紧挨着107国道。
1994年，我姐姐潘民峰和她姐夫蔡大彪加入，投资4万元。潘玉海自己投资4万元将168家甜品店改成168家快餐店。股权结构是潘玉海占50%，姐姐和姐夫各占25%。早期主要由姐夫经营，由姐姐负责收银，姐夫负责店铺扩建。潘玉海掌握着企业的全部领导权。
1997年，功夫借助其“电脑程控蒸汽设备”，克服了中国快餐业的“速度”和“标准化”两大难题，开始在全国企业中开设连锁店，企业发展迅速。现阶段，负责门店扩张的蔡大彪为企业做出了越来越多的贡献。2003年，企业的领导权从潘玉海转移到蔡大彪手中。
2006年9月，蔡大彪与潘民峰离婚，潘民峰持有的25%股权归蔡大彪所有。
2.股东之间的冲突日益加剧
2007年10月，真正的功夫引进了今日资本和中山联动的投资。两家私募股权投资公司对真功夫的估值高达50亿元人民币，每家投资1.5亿元人民币，各占3%的股份。蔡大彪和潘玉海的股份由50%稀释至47%。
作为资本方，追求利润是其最大的目标。因此，投资一个企业后，肯定会支持能力更强、对企业发展影响更大的一方。
Pe真的很看重蔡大彪的能力。因此，在股东大会和董事会上，pe都支持蔡大彪，努力确立蔡大彪在企业经营中的核心地位。结果，原本平衡的天平转向了蔡大彪，而潘玉海则逐渐被边缘化。
在体育的建议下，蔡大彪开始了“去家庭化”改革，并从肯德基、麦当劳等连锁餐饮企业招聘了许多职业经理人。在此过程中，许多与潘玉海关系密切的中高层功臣纷纷离职或被免职，进一步边缘化了潘玉海。
这无疑导致了潘玉海的反弹，进而引发了股东之间的冲突。
2009年初，功夫向银行申请1亿元贷款，但潘玉海告诉银行，“两大股东有冲突，贷款有风险”，银行只能停止贷款。最后，功夫体育的两名董事在贷款发放前担保了贷款。
2009年7月23日，潘玉海状告功夫公司，要求行使股东知情权，并要求法院查封公司2007年7月至2008年12月的财务报告、财务账簿和会计凭证。
2010年2月，广州天河法院裁定，功夫拒绝对大股东进行审计是违法的，要求功夫向股东潘玉海委托的会计师事务所提供财务报告、财务账簿、会计凭证和银行对账单进行审计，并提供不少于10平方米的办公面积。
随后，潘玉海向警方报案。2011年3月17日下午，蔡大彪和一些功夫公司高管被公安部门“带走”。当晚11点，广东省公安厅在其网站上宣布，“广州市公安局已对广州功夫餐饮连锁有限公司个别高管涉嫌经济犯罪展开调查，并已与该公司在广州和东莞的部分管理人员联系核实情况。此案仍在调查中。”
3.世界上最糟糕的股权结构
功夫事件后，很多人认为是家族企业造成的，尤其是蔡大彪和潘民峰的离婚。
但我个人认为，功夫的问题不在于家族企业，而在于所有制结构。家庭冲突只会进一步加剧所有制结构不尽人意所造成的矛盾。据某媒体报道:“蔡大彪和潘玉海翻脸的根本原因不是蔡潘的婚姻。”在2007年的功夫年会上，蔡、和潘玉海的妻子，以及现任功夫主管窦晓宇，仍然开心地在一起，有说有笑。”
世界上最糟糕的所有权结构是两个股东各持有50%。如果两个股东意见一致，不同意是很麻烦的。功夫就是这样。蔡大彪离婚后，前姐夫蔡大彪和前姐夫潘玉海各占50%。
早在2005年，功夫的投资者之一，今日资本的总裁徐新就向蔡大彪表达了他对功夫蔡盘50%股份的担忧。徐新警告蔡大彪，以他多年的经验，这是一颗定时炸弹。即使在引入私募股权后，蔡大彪和潘玉海的股权比例仍然是47%对47%。
每个股东对企业的贡献肯定是不同的，股权比例是相等的，这意味着股东的贡献与股权比例不匹配。如果这种不匹配达到一定程度，就会导致股东之间的冲突。此外，这种股权结构没有核心股东，容易造成股东之间的冲突。因此，这种所有制结构出问题只是时间问题，没有问题就不正常。应该预料到，功夫的股东不信任合作，并最终导致激烈的冲突。
事实上，从投资之初，两家私募股权公司就一直在努力改变股权结构，在2010年，他们似乎看到了曙光。Pe与两大股东蔡大彪和潘玉海达成协议，pe逐步接受潘玉海的股份，从而降低潘玉海的持股比例，使功夫的主要出资人蔡大彪成为核心股东。
然而，股权变更尚未完成，但蔡大彪已被投入监狱。
第二，海底捞
海底捞为我们解决所有制结构问题提供了一个成功的案例。
1.这也是世界上最糟糕的股权结构
1994年，四个好年轻人在四川省简阳市开了一家只有四张桌子的小火锅店，这是海底捞的第一家店。目前，海底捞董事长兼总经理张勇一分钱也没付，但其他三个人募集了8000元，四个人各占25%的股份。后来，这四个年轻人组成了两对夫妇，每个家庭持有50%的股份。
随着企业的发展，一分钱都没付的张勇认为其他三个股东跟不上企业的发展，于是毫不留情地让他们离开企业，成为股东。张勇首先让妻子离开企业，并在2004年让石永红的妻子也离开企业。2007年，当海底捞进入快速发展期时，张勇让他的朋友史永红离开了企业，史永红在股权投资和时间精力上已经平分秋色。
2.难以置信的股权转让
张勇在解雇石永红的同时，还以原出资额的价格向石永红及其妻子购买了18%的股权，张勇及其妻子成为海底捞68%(三分之二以上)的绝对控股股东。
2007年，海底捞在13年前成立并迅速发展后，一位股东以13年前的原始出资价格将其18%的股权转让给另一位股东，这简直令人难以置信。
但是，史永红这样回答:“如果他不同意，他(张勇)总是有最后的决定权...后来，我发现虽然股份少了，但赚的钱多了，同时他也清闲了。而且，他是大股东，他会更担心公司，公司会发展得更好。”
海底捞以令人难以置信的方式解决了所有权结构不尽人意的问题。一方面，海底捞以张勇为主，史永红为辅，形成了张勇是核心股东的事实；另一方面，它也得益于史永红的慷慨、豁达和宽容。
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