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从2008年到2012年，中国企业在M&A的海外投资在五年内增长了五倍，投资总额从2008年的103亿美元增加到2012年的652亿美元。2012年，中国企业海外并购数量达到319家，比2011年增长54%。然而，M&A不仅是企业成长和发展的重要途径，也是一种高复杂性和高风险的战略行为，尤其是跨境M&A..
国内外研究机构的大量研究也表明，只有十分之三的大规模并购真正创造价值，根据不同的成功并购标准，并购的失败率在50%至70%之间。
跨境M&A最大的瓶颈是人才问题。同时，“人”是最复杂的管理。除了金融投资并购之外，大多数海外并购都立即面临运营挑战，尤其是对于人力资源和人才尤为重要的知识密集型行业。
收购后，要尽快明确重大事项的决策权限
中国企业在收购海外企业时，首先要做的是通过优化目标公司的治理机制，明确目标公司的决策程序，快速有效地控制目标公司。
不同的所有制对公司治理和控制权实现方式有不同的要求。中国企业必须根据自身的管理能力和控制目标公司的要求选择合适的股权结构。一般来说，“有限公司”拥有直接控制权，对公司治理要求较低，适合中小企业的收购；“股份公司”对公司治理和信息披露要求较高，主要由董事会控制，适用于较大企业的收购。
应当指出，不同的国家对主要决策机构有不同的定义。在英国和美国，董事会通常作出除股东大会以外的重大决定，而在德国，监事会作出最终决定并管理董事会的日常决策。
在全资收购后，董事会通常会进行重组。土耳其法律规定，董事会至少有一名成员必须是土耳其人，并且居住在土耳其；德国法律规定，规模超过2000名员工的有限公司的监事会成员中，50%必须来自员工代表。如果不是全资收购，建议在投资协议中明确指定相关董事会席位。
收购后，建议中国企业尽快明确“三大一大”(重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用)等重大事项的决策权限。然而，现实是，中国企业，尤其是国有企业，通常有一个漫长的决策过程，涉及许多不同的部门，这可能会延迟交易后问题的决策过程。
管理和留住人才对中国企业尤为重要
管理和留住人才对中国企业尤为重要。成功的收购者将在交易结束前实施严格的人才保留计划，以保留新收购企业的最佳人才。对于那些为了获得某种“能力”而进行的M&A交易，由于被收购的资产往往是无形的，它们很可能随着关键员工的离职而消失。
安永会计师事务所(Ernst & Young)最近对美国、德国、韩国、香港和中国大陆的高级管理人员进行的一项调查显示，45%的受访者认为，留住关键人才是并购成败的关键。中国被并购企业应采取适当的方法，最大限度地减少人员摩擦，充分利用被并购企业的人才支持海外扩张战略，进一步打造自身全球组织的核心竞争力。
帮助稳定人才的方法有很多，比如尽快召开双方最高级别的会议，根据并购的目的设计选择关键员工的指导原则。筛选的原则必须严格基于“谁能得到它”，最合适的人才应该根据候选人的能力，资格，个人发展目标和工作经验来选择。同时，任命一名主管来稳定这些关键人员，并迅速拟出一份新公司不可或缺的50 ~ 100名关键员工的名单。
然后，为关键人才制定一个特殊的人才保留计划，并在必要时为个别员工量身定制一个特殊的保留奖金计划。有吸引力的货币激励可以保持员工的工作表现，留住关键人才。诀窍是不要付出太多或太少。这些用于激励员工士气的费用一般占总交易获取费用的5% ~ 10%左右，因此提前估算非常重要。
最后，与关键人才的一对一沟通也非常重要。沟通必须快速有效，最好提前做好各种计划。
根据安永2010年的一项调查，除了一些大型企业，70%从事海外并购的中国企业都是最先实施海外并购的。其中，90%的企业在海外并购前在目标公司所在国家没有投资经验。很多时候，中国企业需要先获得业务，然后才考虑培养海外人才的需要。此时，促进并购后中国高管与外国高管的融合就显得非常重要。中国企业应该在条件允许的情况下尽快开始培养海外高级人才。
在交易宣布后的第一秒，员工将开始关注以下五个问题:“我会因此丢掉工作吗？为什么会这样？是因为公司经营不好吗？我对新公司有价值吗？新公司需要我的技能吗？即使我保住了工作，我会不会因为合并后的重组而换到一个新的部门和新的环境？”
根据安永的调查，45%的高管认为“关注各类利益相关者并与他们进行有效沟通”是企业并购成败的关键之一。
本质上，员工害怕改变，除非他们知道准确的信息。否则，各种谣言和流言会在组织内传播，最终会给公司整合带来巨大的挑战。谣言被广泛传播，主要是因为员工无法从正式渠道获得他们渴望知道的相关信息。因此，中国企业在海外收购时，必须建立相关的沟通和变更团队，并承诺及时准确地将相关信息传递给每一位员工。沉默和放任会加速恐惧和谣言在组织内的传播。
融合的关键是文化融合
安永会计师事务所最近的一项调查发现，34%的受访者认为成功融合的关键在于双方的文化融合。中国企业家应该认识到，M&A政党之间的文化差异是巨大的，因为他们不仅面临着企业层面的组织文化差异和冲突，还面临着民族文化差异和冲突。中国企业家应该建立文化整合团队，防止文化冲突，实现有效整合。
对被收购方及其所在国家进行良好的文化评估。对目标企业的评价应特别重视文化的研究。通过成立调查小组，采用合理、系统、科学的方法，对M&A目标的民族文化、企业历史、发展战略等深层次问题进行调查分析，并与自身的企业文化和整合的企业文化相匹配。
求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与重构，确保企业并购的真正成功。双方管理层共同进行了文化整合的讨论，在了解双方文化差异的基础上制定了文化整合计划，并为新公司制定了文化指导手册。
建立定期释放机制。通过电子邮件、海报和电话会议，定期准确地向员工传达新的文化价值观、原则和行为。
并购是企业实现快速增长的重要手段。对于中国企业来说，海外M&A也是实现国际化的重要途径。然而，M&A协议的成功签署只是长征的第一步。对于有效的并购后整合，中国企业需要充分重视，其中“人”是最复杂、最受关注的领域。要从机制和人员整合方面做好前期准备，确保M&A战略目标的顺利实现。
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