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企业就像人一样，不管走多远，关键只是几步。因此，如果要恢复一个研究机构，这就是刘传志常说的“恢复”。华为开始时只有2万元，现在已经超过2000亿元。哪些步骤至关重要？对于中小企业来说，他们应该回到类似于你的决策环境中去学习。
纵观任的26年，一方面他决定了营销的方向，但这个决定越成功，带来的管理问题就越大，如果处理不好就死得越快！因为他想把更多有想法的人带到市场上，这令人心碎！一起工作的人起初有相同的想法，但后来每个人都有不同的追求和不同的持续战斗的能力。
但是任在每一个阶段都有一个办法:农村队怎么能一跃成为城市队，然后又怎么能成为国际队？那些跟不上团队的人怎么办？在第二个创业阶段，华为有300名高级干部担任分销商，这样你可以赚钱，但不妨碍公司的发展。后来，所有的7000人都被解雇了，然后被雇用了，他们宣誓要重新就业……哦，我的上帝！这都是普通人的工作。当我们的许多企业倒闭时，它们就在市场中倒闭了。如果市场好，你会接受吗？你拿走你做的东西了吗？任的功夫就是一手拿着名单，一手训练队员。这两种能力非常匹配。
小农经济是中国现代化的一大障碍。在我看来，华为对中国商界最大的贡献就是让15万名员工拥有近乎统一的意志，让15万人实现团队生产。企业家不是个人英雄，但他们越是伟大的英雄，就越有能力部署10，000到150，000名士兵，释放团队生产的增量。
最后触动心灵的是“见善人思其”。任主席从部队回来时，当时的格局有多高？不像后来那样开放和雄心勃勃。这给了我们什么希望？模式，思维，企业家精神，你能学到吗？事实上，最难学的东西也可以学。依据是什么？就是去见好人。接近有权势的人，你就会变得有权势。如果你没有想法，你会变得深思熟虑，小想法会变成大想法。以我的经验，这个行业应该想办法结识优秀的人，一流的教授，一流的领导，一流的企业家，还有姚明。和他们亲近是不同的。每个人都有心理能量，会后会有想法。
中国教育强调实用主义，告诉人们不要过于雄心勃勃，不要“心比天高，生命比纸薄。”我建议你“心比天高”，即使生活比纸薄，也要打开你的心理能量。“圣人”的概念非常好，不仅是艺术，还有心理能量、企业家精神和耐心。这是最难学的东西，只读“看四七”是没有用的。
最后，几乎所有的企业都坐在地上哭泣，许多事情会挤在你的头上。有什么心理能量可以忍受，什么可以帮助你忍受？是企业家精神。“贤”是黑暗中的灯。
华为发展的四个阶段
要研究华为，我们应该看看它的发展阶段。当一个企业成长时，它必须经历一个深层次的变革，无论是人力资源变革、组织变革还是战略变革。如果它翻了，企业将迈上一个新台阶。如果它不能翻转，它会在台阶上徘徊，然后慢慢下降。
华为的历史可以概括为四个阶段:
第一阶段，从1987年到1995年，是为了生存而创业。早期形成的领导团队至今保持稳定，这对中小企业学习华为是一个启示。
第二阶段，从1996年到2004年，是第二次创业和国际化。我认为这个阶段是最值得研究的。华为的所有变革——人力资源系统、管理系统和流程系统——都是在这八年中完成的。这一阶段也是华为面临最大困难、几乎死亡的时期。尤其是2002年和2003年，业绩下滑，任患上了抑郁症。也是在这个阶段，华为的销售收入通过管理变革成为中国第一，并开始向它靠拢。
第三阶段，从2005年到2010年，是华为商业模式的转型时期。它不仅仅是销售通信设备，而是打算成为一家电信解决方案提供商。过去，竞争对手被击倒。在这个阶段，竞争者被称为友好力量，竞争变成了竞争，整个组织变成了顾客。
从2011年到现在，我们称之为组织过渡时期，这是对云管理集成的追求，这是华为的第四个阶段。今年10月华为干部大会提出的口号是赶超美国。此外，有人提出，当行业颠覆性创新到来时，华为是否会倒下。
任从来没有提到过“转变”和“改变”这两个词，而只是“持续改进”。然而，从企业发展的历史来看，华为始终处于转型和变革的过程中。
没有钱，没有市场，如何突破？
像大多数企业一样，华为也是机会导向型的。1987年，任认识了辽宁省农村电话办公室主任，华为成为香港一家pbx公司的代理。
虽然老任是个军人，但他在部队上过大学，也是部队科技创新方面的专家。他获得全军科技创新二等奖，当选为第十二次全国代表大会党代表，并参加了郭沫若主持的全国科技大会。虽然他说他不懂技术和管理，但事实上，他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所没有的。
华为在第一次创业时采取了什么措施？
首先，如果没有市场呢？华为与当地邮政系统结成联盟，成立了茂贝克公司，通过邮电企业员工的集资和参股，形成了一个利益共同体，筹集了5500万元的参股资金。那时候，每个城市的邮局都和华为成为利益共同体，因为他们是家庭成员，所以产品可以销售。后来，这家合资公司卖出了7.8亿美元。
如果这几千名邮电员工来到华为总部，治理结构将会混乱。这就是任的聪明之处。我该怎么办？与他们形成利益共同体，但就治理结构而言，他们无法影响华为的产权结构。
第二，如果我没钱我该怎么办？我应该如何吸收和留住人才？
只有两种:一种是依靠追求、理想和信念；第二，根据未来的预期收入，我们必须给予公平。很多人有一个问题，说华为没有上市，资本链怎么能继续？华为员工的内部融资持股计划始于1990年，现在总计达数百亿美元。此外，莫贝克售出7.8亿美元，3com售出40亿美元，总计达数百亿美元。即使它上市了，估计也无法获得这么多资金。华为通过这些方法解决了企业快速增长的资金需求。
员工持股计划的另一个优点是企业每年都在高速增长。例如，我今天给你100，000股，分红50%，第二年立即分红50，000股。如果员工拿走本金和5万分红，企业的现金流肯定会紧张，但华为告诉你，根据你的表现，今年我会给你20万股。你会做吗？你看，50%分红，然后从亲戚朋友那里借钱，总共投资20万股。第三年，还有50%的股息。你想拿走10万股。公司告诉你我会给你40万股。你会做吗？这不仅留住了人才，也实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的一种特殊做法。今天，企业不能学习，所以这是非法集资。
在创业期间，华为面临许多障碍。没有自主创新产品，我们面临着资金流和人才的双重短缺。老任曾经说过，如果研发失败，我会跳楼。当时，华为主流技术学派认为，从事数字程控交换机太过先进，有必要从事成本低、研发速度快的半数字程控交换机。以前的工作是把所有投资都投入到半数字程控交换机上。但此时，生产线上的一名工程师质疑华为的技术方向。半程控交换机是一种落后的技术，因此需要研究数字程控交换机。老人告诉工程师，我会给你钱，你将建立自己的才能，你将领导数字程控交换机的研发。这就是老人非常强大的地方。当生产线上的一名工程师提出建议时，他敢于带领团队安静地工作。如果华为当时没有参与这个数字程控交换机，华为可能已经死了。
为什么华为在1995年后开始改革？就像现在的很多企业一样，当企业发展到一定规模时，个体与附庸意识、随意与粗放管理、个体英雄主义与企业发展之间的矛盾是显而易见的，企业必须变革。
周其仁注1:向每个人介绍“决策树”的概念。物种像树一样生长，它们总是以不同的方式生长。对于企业来说，企业家每天都要做很多决定。如果他们选择这样或那样做，他们将在未来被执行和享受。因此，在恢复过程中，制作副本是非常重要的。
的老师谈到了华为的第一个分歧点，那就是辽宁省电信局农业电话处处长任告诉郑飞，交换机赚钱，所以要做交换机。很多人都知道这个消息，而且很多人都在这么做。任在这一点上做了什么以区别于其他人？
1.充当代理人。这是非常低的资本要求。如果你有机器，我会帮你卖。
2.成立一家合资公司，由邮电系统的员工参股。26年前，邮电系统垄断了市场。当时，所有的电话都由邮电系统控制。如何销售它们？他做了一个关键动作。虽然邮电部有很大的权力，但它是一个很差的部门。通过让邮电局的员工入股一家合资公司，他们将同意让这台机器进入，每个人将形成一个利益共同体。
3.自己做研发。总代理做得好，能赚钱，开始满足。如果任只是数了一下钱，也许华为今天也是一个小公司住在某处。当然，任有个人天赋，在军队从事技术开发，参加过全国性的科学会议，并且有不同的眼界。他不愿意帮助别人卖机器，一边卖一边琢磨。他还邀请专家来拆卸机器。进入中国市场的机器被拆卸、复制和组装，然后研究技术路线进行修复和升级。我在这个过程中也犯了一些错误，但是华为的技术基因在这个时候从拆解到制造被揭示了出来。此时，他已经与该行业90%的竞争对手拉开了距离。
此外，在正确的行业中处于领先地位非常重要。当时，信息技术和通信行业的增长率高于其他行业。不要认为市场是现成的。市场关系到你的决定，你选择的结果，以及你奋斗的结果。如果你选对了，你就会进入一个上升的通道，创业的困难就会迎刃而解。
华为的第二个分支，从代理到自有设备销售。调查发现，城市市场更胖，但代理商只给你200个代理商，所以你不能杀他们。任的强项——尝试，产品做不好，再尝试，最后使cc08程控交换机，一举进入增长弹性较高的城市市场。其次，一个非常重要的影响是，进口到中国的外国交换机开始降价，这引起了中国高层官员的注意。
华为董事长孙亚芳曾告诉我，这件事非常关键。当年华为的许多行动都是为了利润，但我没想到会撬开巨大的影响力。当邮电部发现cc08对中国的信息产业革命非常重要时，它向朱镕基报告，后者指示他调查华为是否是一家好公司。
一个由国家审计署几十人组成的团队驻扎在华为审核账目。任当时在国外。我听说国家机器要来了，但是它还能被携带吗？该怎么办？散开，让他们检查。
这时，有一个关键点，那就是企业通常做的是记账。根据审计结果，华为基本上是一个行为良好的公司，这不是没有瑕疵，但它没有很多当时流行的乱七八糟的东西。后来，朱镕基给华为与四位总裁开了一个特别的办公会，并通知国家银行支持华为，于是华为的信贷之路就这样开始了。
这就是世界一步步前进的方式。许多企业认为平时严格是非常不利的。关键是你不知道你今天做了什么，以及它对未来会有多大的影响。
第三个分支点，当市场大的时候，发现团队跟不上。为什么是华为基本法？全力以赴去组织和管理？因为早年打农村市场难，打城市难，所以当管理革命华为基本法(Huawei Basic Law)开始的时候，任对企业外部人才的利用在中国企业中真的很少见。任郑飞在创业期间饱受抑郁之苦:当研发失败时，我跳下了大楼
第四个分支点，除了城市市场，下一个市场是什么？海外。当时，国内通信行业发展迅速。华为为什么要去海外？起初，它连续五年遭受损失，并坚持这样做，直到日出。最后，在2005年，海外利润超过了国内利润。是什么力量将华为推向海外？
回到2000年前，中国从2g跃升至3g，但标准和模式都是gsm，所以中国不得不采用大唐的td-cdma标准。然而，大唐并不熟悉这一标准，其决策系统也不透明。许多国内设备开发商，如ut斯达康和中兴通讯，开始开发小灵通。你想成为小灵通吗？华为正面临一个主要的分歧点。华为经过自主研发cc08程控交换机，积累了丰富的经验。考虑到国家战略布局，邮电部不喜欢小灵通。任决定不走这条岔路，决定去海外市场。海外市场成熟，从2g到3g的技术路线清晰。如何打入海外市场？任又借用外脑，提出“削足适履”。
从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你不可能绕过几个障碍
从1996年到2004年，华为第二阶段最关键的是什么？
华为在其发展历程中经历了四次人力资源变革。华为创业之初，面向农村市场，无论谁赢了，都会得到提升并发大财，强调英雄主义、狼精神和缓冲文化，这为华为的努力打下了基础。进入城市主流市场后，我们必须直接与中国电信和中国移动打交道。华为采取了什么措施？
首先是市场部集体辞职。1996年，任主席把我和叫到一起，说很多干部进入城市市场后，思想和能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时提出我和市场部所有高管集体辞职，然后彭先生带专家组对他们进行了评估。老任说这是个好主意。当时，华为全体干部宣誓:“从今天起，我们将重新接受组织的选拔。如果我们这次当选，我们必须服从组织的安排，去组织最需要的地方。不能燃烧的鸟是凤凰，它必须被组织起来。辗转反侧。”
选拔出来的干部，包括一些副校长，都被派到基层，没有人闹事。从那以后，“四能”机制开始实行，干部可以上可以下，工作可以左可以右，人员可以进可以出，工资可以涨可以降。
集体辞职后，华为开始优化职能，提高总部的专业管理能力。那时，我们开始注重人力资源建设、财务建设和战略管理。当时任先生提出了“吃大锅饭”的机制，即狼在前面打，前腿很发达，支持后面的人不好意思，后腿很发达，这就是西方企业的“内部顾客”。任先生用了一个形象的词叫"勾结"，即把前端和后端结合起来。华为后来引进了ibm，从事定制化组织，这是有基础的。
当企业发展到一定阶段时，它们必须合作并整合内部运作。许多中国企业做不到。基于市场和客户，我们如何才能真正完成这一过程？实现研究、生产和营销的内部一体化运作？你们组织的运作模式必须改变。
进入国际市场，需要精简的组织和专业的团队，很多干部的想法跟不上，所以华为这次又开始了一次大的内部冒险。什么是内部大冒险？事实上，企业中很多人天生就是小老板，他们的业务能力非常强。如果你给他们一个市场，他们很快就会打开它。曾经你说做事需要过程，你过去穿便装，但现在你必须穿西装、领带和鞋子。如果他们不习惯，他们将面对组织。如果你的伴侣生来就是老板，尽快约他出去，最多在创业时利用他。
此时，华为开始了大规模的内部业务，并劝阻了300名这样的干部。如果你不遵守程序，你可以成为我的经销商。例如，李一男有1500万股。那时，我给你每股1500万台设备，你就卖掉了。出售后，这是你的风险资本。在此期间，它赶上了华为的营销系统，从自建营销系统到代理系统，从而将300名干部转变为华为分销商。
市场部辞职是为了解决什么问题？人力资源部和财务部都设在总部，很多事情都要统一到总部。我把这个过程称为“除山大王，倡导组织文化”的功能优化阶段。内部大规模创业解决了什么问题？它叫“请派胡司令出来”，应该由“企业家的企业”改为“企业的企业家”。当我们创业时，我们都是“企业家的企业”。企业是我的。我是系统的制造者。我有最终决定权，可以摧毁这个系统。当你成为“企业的企业家”时，情况会不同，你的老板也会受到约束。您必须建立组织规则并拥有流程权限。
为什么我们很多企业都达到了一定程度，而不是每个人都有责任？这是因为您的企业只有领导权限，没有流程权限，也没有专家权限。有了专家权威和过程权威，就可以建立企业的全员责任制。
自1996年市场部辞职以来，华为的组织变革一直是一个持续的过程。在创业期间，必须避免一个人占领一座山，并经历“一切被占领并归还给公众，反对山文化”的阶段；在变革时期，一切行动都服从命令，反对本位主义；再次上升，进入过程阶段，反对资历，一切归零；今后，我们将继续奋斗，反对不进步。
请注意，华为的人力资源改革一直专注于几个核心价值观:
一是以客户为中心。虽然华为拥有庞大的组织结构，但它总是对市场的反应速度非常敏感，能够准确把握客户的需求。这不是哪一年才提出的想法。这种性格从创业的第一天起就存在了。
第二，任强调不断努力工作。人力资源的机制是不断激活人才，而不是懈怠。当我研究中国企业时，我发现事故通常发生在两个方面。一是老板太疯狂了，做了一定程度的事情后，想做什么就做什么，他对制度和法律没有恐惧感；另一个是享乐主义，一旦他懈怠，他就没有奋斗的精神。任说，要有鞭子，只有勇往直前，企业才有活力。
此外，华为还有批评和自我批评的特点。从仁宗开始就要保持清醒的头脑、危机意识和自我批评。从市场部集体辞职到R&D系统反幼稚会议，华为记录了客户的投诉，并一直让R&D的员工听。让员工参与改进，让员工自我批评。他说我们不要搞群众运动，要发动群众。
回顾过去，为什么现在很多企业都没有意识到业务流程再造带来的变化？别忘了，人的概念是这个过程的背后。如果你的企业仍然以权力为导向，以自我为导向，而不是以客户为导向，你的过程拖得越久，它就越无用。我认为华为在人力资源管理方面最大的特点是，它为知识分子建立了一套有效的管理方法，让知识分子成为勇敢的狼战士，而不是奴隶。知识分子最怕无狼而战，不能主动承担责任。
“评估无处不在”是如何完成的？
有人问任，，你主要做什么？老任回答了两个字:分钱。他提出向索马里海盗学习，科学地解决了合理分享赃物的问题。人力资源的核心问题是兴趣，而评价实际上是它的背后。如果没有评估，你给予的越多，员工抱怨的就越多。但是评估是最难管理的事情。如何评价一个人的潜力、态度、能力和地位？
华为人力资源管理中最强大的是评价体系，它被称为“评价无处不在，评价无处不在”。今天，一些岛上的亲戚拍了华为厕所的照片，说华为如何管理好每一个方面和细节，并说他们公司的厕所也应该有香味，但它总是闻起来好一阵子，但闻起来不好一阵子。问题在于管理不规范。华为将衡量这种香味会扩散多长时间，并且有标准。此外，为什么华为司机从来不迟到接人？他们都做过精确的统计研究。
周其仁注2:要学习华为的评估体系，有一点要小心。华为是否将所有人纳入评估对象？不，市场上有价值的东西都会被花掉。公司对市场信息非常敏感，尤其是人力的市场价格。公司是市场中的公司，如果每个人都被纳入企业的内部管理而不使用市场体系，公司就会崩溃。看看像梅赛德斯-奔驰这样的公司，它可以外包所有的外包和最终装配。最后，品牌、设计和市场可以自己做到。
什么是不清楚的市场？你认为管理执行团队为什么要宣誓？我来帮你签账单，账单里有没有回扣，里面有没有水，这是管理的重点，有必要评估一下市场上不容易竞标的风险。
在一个企业中，不仅老板愿意给予，有时老板给予后员工也不满意，这是因为你背后没有给钱的依据。
任郑飞说，创业初期，他很清楚谁做得好，谁做得差。人多了，就没有办法评价每个人。没有判断标准，老板就不敢放权。当时华为有句话说，老板就像天上的一只鸟，飞得越来越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面的人每天都在思考。如果一个组织没有共同的语言、目标和标准，大量的新人会冲淡公司文化。1996年我们进入华为之后，最著名的事情就是起草了华为基本法，旨在统一思想，达成共识。
华为的人力资源系统真正建立了一套价值评估体系，解决了价值创造、价值评估和价值分配的机制。你从华为学到了什么？我认为华为背后的人力资源机制和系统是最值得学习的。
从第一次创业到第二次创业，华为都不同于其他企业。顶级的设计不是简单的摸着石头过河。首先，理清思路，我该怎么做，分配系统向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么？所有性能系统和分配系统都是应急的，缺乏顶级设计。
根据企业的特点，未来谁将被激励，分配的重点是什么，将建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后如何分配，这是最重要的。
华为在那年提出了一个评估体系。企业价值创造的载体是员工。实际上，应该从四个方面来看:一是价值创造的能力，称为能力评价；二是在价值创造中的地位，称为责任和风险承诺。价值创造的表现是态度和价值创造的结果，是贡献。基于这四个因素，建立了科学、公正的企业评价体系。如何评估能力、责任、态度和贡献是华为人力资源管理最具特色和可操作性的东西。
周其仁注3:在华为上课时，我觉得最大的生产力是人，但最难开始的生产力也是人。因为一个人的所有生产力只听他自己的，除非他同意你的目标。如果公司的目标与员工的目标不一致，那就是你麻烦的开始。公司在市场上越成功，管理者面临的挑战就越大。
经济学中有一个概念叫做团队生产。如果一个人能扛10公斤，五个人能扛50公斤，这个算术总和就不叫团队生产。团队生产必须有增量，企业存在的意义之一就是解放团队生产力。
一个人扛10磅，五个人扛50磅。你为什么想要老板？谁为老板付钱？五个人带着70磅，一个老板被邀请带着5磅小米。这叫做团队生产，否则最好解散公司，从事个体经营。事实上，我们的许多公司都比个体经营者差，而且比个体算术的总和还低。人们仍然一起制造麻烦，给你带来麻烦。
如今，80年代和90年代出生的孩子有了远大的理想，麻烦来了。个性越强，团队生产就越麻烦。除非有更高的团队增量，否则人们无法在公司工作。
好了，麻烦又来了。
如何计算这个增量？你的公司有1亿英镑的利润。生产部门有多少贡献？销售部有多少贡献？接待处有多少贡献？五位副总裁做出了多少贡献？团队增量是如何分配给每个成员的？这是企业管理的最高知识。任校长说，他的工作就是分钱。如果分数不好，有些人会搭便车加入团队。当每个人都很忙的时候，音乐就不会响起来，也就来不及发现了。
中国人有冲动，但当他们有冲动时如何协调？
我们在团队生产方面特别弱。原因是什么？传统的小农经济是一个家庭，我们没有庄园，也没有大团队合作和分工的传统。作为一个中国老板，我在哪里可以找到团队生产的资源？感情是无用的，中国人不相信宗教。不像西方中世纪，当时生产规模很小，有这样的组织，如大学，教堂和修道院。
任从哪里学来的？
首先，向国际跨国组织学习，华为已经学得很透彻了。在下面，彭老师将会讲一个细节。谁将为华为的内部客人买单？上级支付。华为没有发明这个。所有主要的国际公司都有这样的规定。上级为什么对待客人是为了保护公司的利益。在中国公司，办公室主任通常会付钱，而送信的人会和老板一起出去花公司的钱。当信差回来付账时，老板同意了。中国公司的这个漏洞有多大？
第二，向军队学习。军队是国家强制力量在战争环境中创造出来的一支队伍。林彪带着三万人出了山海关，又带着一百万人回来了。中国人有这种能力。中国共产党和中国人民解放军在组织和管理上都与企业有很好的互操作性。
这里的企业家有不同的年龄和不同的实践，但他们都必须探索自己的组织资源模式。要清醒地认识到，2000多年来，中国小农经济的集体生产一直比较薄弱，但我们的市场很大，经营决策是错误的。你可能还会多活一会儿，但你担心商业决策是正确的。如果你跟不上，你会死得更快。
任的功夫是什么？他一手拿着名单，一手训练团队。他的两种能力非常匹配。
本文来源于郑和岛的决策参考
口试:彭剑锋(中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长)
注:周其仁，北京大学国家发展研究院院长
(提交人本人没有审查周其仁的建议和评论)
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