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2001年，余良正式接任万科总裁时，万科年销售收入为31.7亿元，但在王石的支持下，他设定了一个极其大胆的目标:2010年1000亿元。2010年，他成功带领万科进入1000亿元的轨道。在此基础上，到2012年，万科年销售收入增长31%，达到1412.3亿元。
三年前，45岁的“胖子”于亮(音译)设定了两个“接触新手”的目标:攀登珠穆朗玛峰和跑马拉松。今年5月17日，于亮成功登上珠穆朗玛峰；10月20日，他用3小时44分钟完成了北京国际马拉松赛。在过去的三年里，带着“两个中国”的于亮消失了，时尚的余曼·梁出现在《时尚芭莎》杂志的封面上。
从外界的角度来看，于亮登上珠穆朗玛峰是对万科勇于挑战精神的一种继承，但认真研究其登顶的方法和目标实际上是对万科精神的一种发展:不仅要登顶，还要确保安全返回，并带领团队安全返回。
于亮之所以能奇迹般地实现这个目标，源于他对目标管理的理性判断和细致雕琢。五年前，在实践了一段时间的西方科学管理工具后，于亮发现了许多问题和缺陷，于是暂停了这些西方工具的使用，代之以万科原有的“1363管控体系”:用变更消除计划，用沟通消除数据，用默契消除冲突。
“1363管理和控制系统”的功能与管理大师明茨伯格所说的“雕刻策略”非常相似:不断适应变化，有效地实施计划和目标，重塑计划和目标。从这个角度来看，于亮是一个“战略雕塑家”，善于将战略目标雕刻到“风险最低、执行效率最高、成功率最高”的状态，并逐步准确地实现。
正是由于于亮对战略目标的雕刻和管理，在他担任万科总裁的12年中，万科的业绩增长了40多倍，成为世界房地产行业的第一。虽然这种几何倍数的增长与近年来中国房地产发展的大环境有关，但也离不开于亮在实际操作中对目标管理的重视。
在房地产的黄金时代，当你这样做的时候，你就能赚到钱。很少有人重视管理，但余良在实践中不断改进和创新万科的管理。结合于亮12年来的管理实践，大致可以分为三个部分:
一是注重引进西方科学管理工具，强调管理的制度化和过程化；
第二，西式管理工具的废除形成了中西结合的原始管理体制和管理思想；
第三，以东方管理哲学为核心，万科被推入包容性增长的轨道。
首先，按照管理企业的方法爬山
问:王石攀登珠穆朗玛峰，你攀登珠穆朗玛峰，有着同样的目标。方法有什么不同吗？
于亮:王石是个英雄。我是一个普通人。我害怕死亡。我不敢登石的山。直到2010年5月王石从第二次峰会回来，他的两个队友引发了我的攀登想法，一个是洪海(纪录片制作人)，另一个是陈芳。作为普通人，他们和王石一起登上了顶峰。
为什么我不能？所以我设定了目标，开始训练。我没有通过登山了解企业管理。相反，我把企业管理的思路和方法运用到登山运动中，按照管理企业的方式来管理登山运动。
问:在企业管理中，你管理员工，而在登山运动中，你管理自己。你如何理解这种差异？
于亮:管理的本质是管理事务，而不是管理人。所谓的事情是一个目标，它需要管理者带领团队一步步去实现。
登山是一个枯燥的过程，需要耐心、坚韧和耐心，这和企业管理需要的心态是一样的。
从技术角度来看，我也设法在管理企业的模式中爬到了顶端。第一步是减肥，然后是腿部肌肉。爬山靠腿。腿部肌肉主要是锻炼臀部和大腿的力量。这种力量只能通过下蹲来练习。做500次下蹲是非常困难的。一开始我做不到。这完全是通过管理企业的过程。
到达顶峰之前，洪海问我是否写了遗嘱。我说不。因为我准备得太充分了，我完全知道哪里有风险，该做什么。对我来说，爬到山顶的风险类似于飞行。谁会在飞行前立遗嘱？
问:从企业管理和登山实践来看，你管理思想的核心是什么？
于亮:做生意和爬山其实很容易，就是在不同的阶段关注不同的事情，用不同的方法达到不同的目标。攀登的目标是珠穆朗玛峰，从海拔5000米的四姑娘山开始，然后是海拔6200米的七子峰，然后是海拔7546米的木栅塔，最后是海拔8201米的卓奥有峰，最后一步一步到达顶峰。
第二，青春期法则:标杆管理，弥补不足
问:万科现在处于什么阶段？目标在哪里？
于亮:不到1000亿元是小公司阶段，春天和春天，目标是成为中型公司；1000亿元到3000亿元是一个中型公司，这是一个从青春期到成熟的中间阶段，目标是成为一个大公司；3000多亿元是大公司阶段，成熟阶段，目标是建立持久的基础。现在万科正处于从小公司向大公司的过渡时期。
问:万科在青春期使用什么方法？
于亮:就一个技巧——组成短板。当公司还年轻的时候，通过基准测试，我们发现短板可以弥补它，而且它很快就会上升。万科就是这样成长起来的。过去，基准测试和卖空每季度进行一次，效果立竿见影。在公司形成规模和个性之前，模仿和引进它是非常重要的。我们以新鸿基和帕尔迪为标杆对象，各种指标都以他们为例，寻找差距，弥补不足。
标杆管理能够正确发现问题，这是目标管理的关键。大多数时候，团队不知道该做什么，或者目标没有正确实现，这是由首席执行官没有正确发现问题造成的。
问:2004年至2007年，万科经历了快速增长，收入每年翻一番。2007年，这一数字达到523.6亿元，但随后连续三年徘徊在500亿元左右。当时你发现了什么问题？
于亮:青春期没那么容易。我们犯了错误，背离了市场和用户。在经历了2008年万科历史上第一次负增长后，我们设定了“回归市场原点”的目标。万科在1993年被定位为一家专业的住宅公司。大约在1998年，我们进入了大众主流市场。2005年后，市场变得越来越热，并有一个大的内部辩论。有一所学校想成为高端学校，并制作了大量数据来证明大房子成本低，赚的钱多。然而，我认为我们不应该过于依赖数据，因为高端市场的热度是由投资者和投机者推高的，这不是一个真正的市场。
我们过分依赖数据，这与过分依赖科学管理工具有关。例如，常用的杜邦分解公式是从财务角度评价企业绩效的经典方法，可以有效地评价公司的盈利能力和股东权益的回报水平。我亲自告诉过你杜邦分解公式。只有当你使用了它，你才会知道哪里错了。
2008年前后，随着企业的发展，我发现这还不够:不能反映企业的源头问题——创新，也不能反映企业的长远问题。这些管理工具处理的是一堆现实矛盾，不能着眼于长远。
另一个例子是平衡记分卡，它可以将战略实施为具有内部和外部考虑因素的运营衡量指标和目标值。起初，它很容易使用。后来，指标越来越多，因为每个部门都想在上面反映自己的价值。结果，越来越多的信息被报道。问题出来了:这个信息是真的还是假的？如果不报告坏信息怎么办？管理服务于业务，而不是指标。这会导致表面的管理工作吗？它变成了指标管理和管理管理了吗？
问:找到正确的问题后，你如何获得内部共识？
于亮:2008年，万科遭遇了自创业以来最大的危机:负增长、拐点论、捐赠门、质量门等。，净利润同比下降17.26%。事实上，利润仍然是63亿元，这在客观上不是一个危机。但我决定利用这种情况扩大危机，推动更强有力的管理变革。万科从100亿元增长到400亿元，只用了两年时间。市场发展太快，管理的微调没有发挥多大作用。我很少使用紧急药物，但当时我很匆忙，我知道这是一个难得的改变机会。
2008年，我废除了大部分指数化管理工具，因为它们带来的负面影响已经出现:机构臃肿、管理成本高、人员多、东西多、管理绩效低，导致偏离市场和用户。我知道，如果这个错误得不到果断的纠正，将会扼杀处于青春期躁动中的万科。
问:在放弃科学管理工具后，你用什么来控制运营？
于亮:我们创建了一个动态的“1363管控体系”。
“1”是指每月一次的月度例会，是由总部、地区和一线公司负责人参加的联席会议。大家总结市场情况，总结上个月各公司的业务素质，发现问题，总结经验，展示好的引进经验，提出一些要求，做一些修正；
“3”表示月度会议还应解决未来三个月的业务安排问题，并根据上月发生的市场变化调整未来三个月的业务安排工作。随着月度工作会议“1”和“3”的滚动实施，公司的经营基本上不会出现大的失误，因为这种机制可以覆盖同期的变化，让我们发现问题，落实对策；
“6”指六个季度的滚动业务计划。作为季度工作会议的常规安排，意味着跨越六个季度的滚动业务计划应每季度修订一次，以确保每个季度都不会落在可控状态的空；
最后一个“3”是未来三年的业务计划，应每年审查一次。现在是九月，我们正在审查未来三年的业务计划，这是现在和未来的连接点，涵盖未来。一般来说，“1363”考虑了不同时间限制的需要，并保证我们可以根据市场变化随时纠正计划中的偏差。
问:你的意思是这个计划不可靠？
于亮:计划和预算可能都对我撒谎。我特别强调面对面的交流。我不喜欢定性和结论性的报告，我甚至不经常写电子邮件，因为你通常只写“同意”或“不同意”，对方不知道你的心路历程。我反对我国民法体系下的成文法，因为成文法不利于修改，而且在市场环境下，计划变化不迅速，这制约了适应性。
“1363管控系统”的核心是发现问题，应对变化，而“1363管控系统”本身也是一个不断演进的管控系统，它让我们关注一切，发现每一个问题。
第三，1000亿元以后，一定是“好的”。
问:中型企业万科跨越1000亿元后，其方法论与前一阶段有何不同？
于亮:青春期“补缺点”的方法不再适用。万科的模仿时代已经过去了，我们找不到一家能够完全标杆的公司。
为此，我们找到了一种“统一性”的新方法，因为1000亿元以后，许多问题不能用单一的手段解决。一方面，必须协调资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、R&D、文化和品牌的竞争优势；另一方面，目标应该是一致的。
2008年，我们提出将“规模-速度”增长转变为“质量-效益”增长，这并不意味着1000亿元后速度和规模对万科不再重要。就像跑步一样，放慢速度很容易，但很难快速爬起来。速度是能力，规模是优势。对于万科来说，速度决定了规模优势，所以很多人都愿意和你合作。如果规模缩小，合作优势将被削弱。
因此，我们需要在不降低速度和规模的情况下提高质量和效率。1000亿元之后，万科将追求一切美好的东西，不再适合用单一的手段来提高一个方面的能力。
问:随着规模的扩大，你为什么在2010年缩减总部？
于亮:2010版管理平台的核心特点是减少总部的职能，将权力下放给地区公司，实现地区总部的实体化。这个平台可以在3000亿元之前为万科提供结构性支持。结构调整应该走在现实的前面，结构和人的骨骼肌肉一样重要。万科管控平台的每一个变化都很顺利，管理问题得到妥善解决。
我们的诀窍是在好的时候调整结构，不是在我们遇到障碍的时候，我们不想要血腥的革命，我们追求的是默默地解决问题。
这个平台早在2006年就开始了。当年，我们将二级架构(集团总部-市级公司)调整为由集团总部、专业区域和一线公司组成的三级管理架构，然后用四年时间逐步理清总部与区域的业务关系，调整管控机制，调整人才等。到2010年，四个地区总部的实力已经成熟，我们利用这一趋势缩小了“总部”。事实证明，2010年版的管理平台解放了该地区的生产力，能源爆发了。那一年，万科突破发展瓶颈，成功走出青春期。
问:总部已经从一个管理总部演变为一个纯粹的指挥机构。在新的定位下，你最关心的管理问题是什么？
于亮:给我们指路。你不需要自己去打仗。现在的工作是告诉每个人方向。总的来说，各地区根据自己的实际情况制定相应的战略。
首先，不同地区的情况不同，没有办法统一目标，也没有办法用这个指标来衡量地区一线公司的发展水平；第二，我们现在追求一切美好的事物，我们必须考虑许多目标。青春期后，用身高来衡量自己的成长是错误的。所以现在我们只给出方向。
问:“头”变小后，你的挑战是什么？执行会有问题吗？
于亮:建立共识。在整个目标管理体系下，找到正确的问题，找到正确的方法，建立共识，只要把这三件事做好，后台执行根本就不是问题，把它们一步一步地放到“1363管控体系”中就好。因此，万科的执行力从来都不是问题。没有迫切需要统一共识，也没有危机。我们应该有意识地安排和引导它，这样每个人都可以从内心统一自己的意见。
问:这种变化也能预防大企业的疾病吗？
于亮:一个企业大了，就会有一个大的企业病，这是一个常规的风险，可以通过找到正确的问题来解决。大企业病的核心问题是内部交易成本变大，公司变大，层次变多，沟通复杂，信息不畅。对付大企业的病，我只有一个办法，那就是减少总部，把“头”做大。接下来我应该做什么？2009年，万科所有区域公司的总部从80个减少到24个，2010年，总部从300个减少到180个。到目前为止，总部严格控制人员配备，所有新员工都必须由我亲自批准。
问:但在总部职能弱化后，会不会导致管理层失控？
于亮:失控是小企业的问题。我们总是谈论大企业疾病，如何预防小企业疾病？一个公司，大企业病和小企业病都会犯。小企业病是机会主义，急功近利，没有长远眼光，只求局部，忽视未来。我解决小企业问题的方法是灵活掌握地区的力量，接受一个段落，放一个段落，控制好温度，自由行动。原则不是在危机发生时解决权力不平衡的问题。
问:你的“一切好”理论有点像“中医”的思维，注重整体平衡。
于亮:大企业疾病和小企业疾病本质上都是一个平衡的问题。目前，万科最注重管理中的平衡，不仅要在所有主要业务能力上引领市场，还要确保它们的平衡。
管理中最重要的是“适当”，这是中医的思维。中医的优点是注重系统，着眼整体。中医通过面部判断健康程度。缺点是中医分不清哪里出了问题。西医可以准确地找出哪里出了问题，但不能通过面部表情来判断健康。管理层也是如此。西方发明的科学管理工具可以在一个方向上管理和控制问题，但它们不能反映整个系统的健康状况以及结构是否安全。
问:你曾经认为2009年中国楼市进入了下半年，下半年是一个大起大落的时代，重点是管理。万科对管理层的反应如何？
于亮:我们先来谈谈同样的事情。两个源头不会改变:一个是顾客，任何管理行为只要从市场和顾客出发，都不会错；
第二，员工和股东。如果这两个源头排列有序，任何基于它们的管理变革都将是万无一失的。从要改变的情况来看，万科在下半场应该既有进攻又有防守，每个位置都不应该有特别弱的人，既能进攻又能防守。作为一个城市支持服务提供商是一种攻击，管理精细化是一种防御。这是我们的两个方向。
问:中国的房地产业一直很广泛，万科在空应该还有很大的空间去探索管理的精细化。
于亮:住宅产业一直在广泛发展。万科的管理在哪里可以细化？我们粗放的管理问题还没有解决，可以说我们在精细化管理方面还处于学习阶段。以目前的规模，我认为通过精细化管理来提高盈利能力是可能的。今天，我刚刚取消了1200元的预算。刚才我打开邮件，发现是某个部门的运动会毛巾预算，交给外包公司购买，一套毛巾6元。
问:你必须管理这么小的预算吗？是异常管理吗？
于亮:当然，这是个例外。看到他们花了很多钱，我想解决这个问题。作为公司内部的一项活动，我必须买新毛巾？外包？一瓶价值2元的瓶装水由一家外包公司购买。各种费用加起来，就是2.5元。你不能自己带吗？
问:2008年，为了降低成本，你取消了桌上鲜花的预算。据说这些花现在又在你的桌子上了？
于亮:花儿又回来了，精细化管理是应该的。当管理改革从2008年延续到2010年时，它已经基本完成。我反对挥霍，但是如果你走得太远，你就会变得吝啬，而且这也不会起作用。掌握一切是最重要的。
第四，在未来十年追求“包容性增长”
问:根据目前的发展趋势，据保守估计，万科未来几年将达到3000亿元，成为一家大公司。大公司阶段万科的方法论是什么？
于亮:我们不预测数字。我们刚刚完成了五次务虚会，分别在四个主要地区和总部举行。每次务虚会持续一天，主题是“下一个十年”。每个人都认为有必要“改变”。我让大家畅所欲言，为大家找到共识创造条件。最后，我们得出结论，万科第四个十年的方法是“包容性增长”:
首先，在3000亿元之后，你再发展而不考虑别人的利益是错误的。因为你的发展应该通过合作来完成，大公司应该学会与合作伙伴、员工、股东、客户和社会分享。如果你好，别人不好，那你就走不远；
第二，当你是一家大公司时，外界对你的要求很高。如果你不承担责任，人们会讨厌你。因此，在3000亿元之后，万科需要包容性增长。
问:“包容性增长”在当前的市场环境和商业道德氛围下可行吗？
于亮:万科有条件做这个尝试，因为我们坚持标准化和透明化已经20多年了。最近，我们在东莞有一个项目，有四家公司合作，各占25%，另外三家合作伙伴积极推荐万科做交易商，因为万科是透明和规范的。
这个项目非常成功。我们不会轻视这个项目，因为我们只有四分之一的股份。我们将全心全意地做这件事。这就是所谓的“包容性增长”:在发展我们自己的同时，也将为他人带来发展。因为大公司的发展也需要别人的帮助，你发展的目的不是吃别人，而是和我混在一起。
这不同于小公司时代。当一个公司很小的时候，它迫不及待地想吃自己的食物。大公司应该尽量不吃自己的食物，并且有一起做大蛋糕的想法。以登山为例，到7400米以上，越来越多的完整的尸体被密集，越来越多的事故发生。一路上，死者有各种姿势，我可以清楚地描述这些人是如何把手放在地上的。山顶上只有10个人，一个英国人，他在成功爬上山顶后高兴得手舞足蹈。因为这个地方太小，他掉了2000多米就死了。
我不知道当时许多死者的心路历程。然而，如果你不在顶峰的荣耀上逗留太久，如果你能多想想顶峰的狭窄，你就能经常避免悲剧的发生。因此，你越往上爬，就越需要知道如何合作和分享，以及如何把空交给别人。你绝不能忘记独自欣赏风景。
问:万科的规模已经从30多亿元扩大到1000多亿元。如果规模是3000亿元以后，它还那么重要吗？万科的临界点在哪里？
于亮:这不是我现在考虑的问题。首先，空房业的发展尚未达到巅峰；第二，城市的支撑方向已经在培育，这符合中国城市化发展的大趋势。质量增长是万科不变的战略，规模是其优势，速度是其能力，质量和效率是其基础。万科必须有一个良好的平衡，这四个目标可以考虑。
客观地说，万科超过1000亿元后，对外合作越来越多，形式也在不断创新。现在是合作伙伴把钱给万科进行交易。未来呢？万科能把资金交给同行交易吗？因此，在这种情况下，用营业收入来衡量公司是不全面的。
五三个统治者衡量“王虞默契”
问:你提出要把万科打造成世界级的优秀公司。你心目中的世界级优秀公司是什么？
于亮:这样的公司不多，但汇丰是其中之一。它也是万科公司治理结构的单向标杆公司。汇丰银行成立于1865年，经历了鸦片战争和两次世界大战，在这两次战争中，数名首席执行官受到战争影响，沦为难民，一些首席执行官死于狱中。尽管如此，汇丰从未倒下，并逐渐从香港向世界扩张，成为世界级企业。这是万科需要向汇丰学习的地方。尽管汇丰和万科的成长环境不同，但它们都是高度分散的上市公司。这种治理制度是一种优势，具有自然的革命性
问:谈到治理结构，在万科，王石和你分别是董事长和总裁。你的权力极限在哪里？
于亮:我们合作了20多年，形成了这样一个管理核心。如果我们有很大的分歧，我们根本不会在这里。
首先，我们在精神和自然上是高度一致的，否则我们会被分开。
其次，我们之间的界限越来越模糊不清，包括我们的董事之间的关系，他们的界限模糊不清。在具体工作中，每个人都会动态地把握分寸。在我们建立了默契之后，我就知道什么应该通知董事会，什么可以由我自己决定。管理中有很多东西，很难通过各种系统和规则来定义一切。
就王石主席和我的范围而言，我们一级讨论的所有事情都是不确定的。如何描述不确定的事物？如果不能准确描述，我们如何界定彼此之间的界限？
因此，我对任何制度和规定都有很大的偏见。我认为民法制度阻碍了社会的发展，跟不上时代的进步。它所依据的“制度”和“规则”只能落后于实践。在这种大环境下，公司治理是一样的。
因此，我认为，一方面，制度和程序是重要的，但如果你不从普通法制度和精神上把握一些东西，你就很难管理一个特别优秀的企业。因此，在万科内部，董事长和我之间的分工取决于默契，而不是明确的制度。
问:你似乎意识到这种模糊性了吗？如果与王石有分歧呢？
于亮:我们已经习惯了。就像打排球一样，我们互相补充。遇到分歧很容易。让我们把它们放在一边，好好想想。首先，我们的利益高度一致，我们都想把万科做好；其次，判断对错的标准是统一的，即万科的利益最大化。这两篇文章是一个坚实的基础；第三，我们都有不断学习的心态。
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