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磅秤曾经是一条可靠的护城河，它可以轻易地将大多数虎视眈眈的对手挡在城市之外。因此，追求企业规模一直是许多中国企业的主要目标，从十亿到一百亿不等。2004年，海尔成为中国第一家收入超过1000亿美元的家电企业。2013年，中国市场化程度高、收入超过1000亿元的企业有几十家(见表2)。但是今天，对于那些刚刚超过1000亿大关的中国公司来说，规模带来的安全感已经被大大削弱了。
移动互联网等新技术的应用对原有的产业形态产生了巨大的冲击。各行业相互融合，行业界限日益模糊。我们已经看到，商业地产万达已经进入文化领域，腾讯已经成为电信寡头意想不到的主要竞争对手。对手阿里巴巴和苏宁进军互联网金融...
产业融合和跨境竞争意味着，对那些拥有数十亿美元资产的领先企业来说，对手是不确定的，威胁无处不在。也许我不知道什么时候，一个外部干扰者突然闯入，用新技术颠覆现有模式，用革命性的商业模式和产品改写游戏规则。
在新技术革命时代，有许多跨国颠覆大公司的案例。在新浪2012年进行的一项调查中，近70%的调查参与者认为跨境产品比传统产品更具市场竞争力。同时，客户已经从产品价值链的末端转变为价值链的起点和生产、设计、研发的源头。所有这些都要求1000亿企业变得更加开放、灵活和贴近消费者，以便快速应对市场，有力应对突如其来的挑战，及时进行战略调整和价值链转型。
然而，数千亿企业经常遭受大企业疾病的困扰:臃肿、官僚、决策缓慢、部门间的内部摩擦以及英雄文化的盛行。
一位国内学者曾认为，“中国企业的规模扩张过程实际上是一个远离市场的过程。”在一个金字塔形的组织中，太多的层级，像层层洋葱，围绕着组织中心的领导者。组织的核心离消费者千里之外，企业的决策者对消费者的感知是苍白的，而真正接触到消费者的一线员工却没有发言权。
华夏基石投资者协会主席彭剑锋评论道:“这就像人变胖了，神经开始变得迟钝，手脚也不那么聪明了。”
事实上，许多企业早在跨过1000亿元的门槛之前就意识到了组织结构演进滞后的问题。华为等企业很早就开始了以客户为中心的组织改革，试图通过流程再造来梳理整个组织结构。然而，当企业仍处于快速增长时期时，他们没有时间进行前瞻性的组织结构变革。蔡华咨询公司总裁白万纲说:“对他们来说，组织结构基本上被业务拖走了。(不管是否如此)组织结构上的额外手指可以堵塞所有的漏洞，这基本上是正常的。”
在高速增长的过程中，问题很容易被掩盖，但公司已经达到1000亿元的规模，在基数增加后增长速度放缓，问题开始暴露出来。
中国企业家研究院最近对几千亿级企业的研究发现，面对产业变化的冲击，计划是强有力的，千亿级企业正以壮士断腕的勇气改变组织结构。
06:54东方财富:
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