三星如何在亚洲金融危机中崛起？-零度新闻网

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关键时刻:1997年，亚洲金融危机蔓延到韩国，许多韩国公司在风暴中挣扎。三星也面临生死关头，其业务处于全面紧急状态，最糟糕的长期负债达到180亿美元。

关键选择:早在1993年，三星集团总裁(董事长)李健熙就发起了三星的“新业务”运动，后来引起了极大的关注，以使三星跃进为世界级企业。

关键战略:“新业务”运动始于放弃二流的产品形象，提高产品质量和管理，建立三星的原创设计风格。为了保证创新的持续实施，李健熙强调教育的重要性，同时通过各种继续教育项目进行系统的人才管理创新。当亚洲金融危机到来时，第二次“新商业”改革于1997年启动，并采取了六项措施来应对危机。

战略结果:1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子在1999年发生了变化，实现了净收入3.17万亿韩元的逆转。“新业务”运动使三星成为世界上真正有竞争力的企业，李健熙也成为世界关注的焦点。

1997年，亚洲金融危机蔓延到韩国，许多韩国公司在风暴中挣扎。三星也面临生死关头，其业务处于全面紧急状态。最严重的长期债务达到180亿美元。

骄傲的产品在海外很便宜。

早在1997年亚洲金融危机之前，三星就已经开始了要么改变要么消亡的战略选择。1993年对三星来说是一个非常重要的转折点。

1993年1月31日，三星集团总裁李健熙前往美国洛杉矶，开始为期一个月的市场调查。世界一流的产品，如通用汽车、惠普、飞利浦、索尼、东芝等。充斥着商店，销售人员不断展示他们产品的风格和性能。然而，三星的产品被尘封在角落里，包括李健熙在内的三星电子公司的高管们震惊了:一向以自己在中国的第一名而自豪的三星产品，在世界市场上如此落魄，以至于无法吸引消费者的注意力。

三星如何在亚洲金融危机中崛起？

李健熙立即指示，从2月18日开始，他将在洛杉矶的世纪广场酒店(Century Plaza Hotel)花四天时间召开一个会议，比较和评估世界主要电子产品和三星产品的设计风格和产品质量。这就是所谓的“洛杉矶会议”。有78种产品，如照相机、电视、冰箱、洗衣机、录像机、微波炉等。，由世界著名制造商制造。制造商的设计风格、性能和材料一目了然。三星产品给人的第一印象是便宜。当时，三星产品只在折扣店低价出售，而顶级百货商店根本不卖。

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当一位高管报道三星产品在美国的运营情况时，他指出“三星电子1992年出口业绩不佳不能归咎于三星美洲电子，其他分支机构也应该承担一定的责任……”话音未落，李健熙就提出了尖锐的批评:“请马上收拾东西，出去！我最不喜欢逃避责任的人！”

当天，他还斥责其他高管，“美国是世界上最大的市场，美国市场的成败决定了我们的生存。看看目前的情况，我们的产品在美国都是满身灰尘。三星能这样生存下去吗？现在这不是如何管理好的问题，而是生死攸关的问题。我们的产品与发达国家的产品仍有很大差距。放弃第二种费率，三星将无法生存，如果它不成为世界第一。”

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以质量取胜

为了改变三星，李健熙首先放弃了二流的产品形象。

“现在是产品信用和形象全球化的时代。在这个时代，质量是衡量竞争力的标准，它关系到三星的生存权。30，000人制造的东西被6，000人修理。这样的公司与其他公司竞争什么？”李健熙尖锐地指出，他甚至说“即使停产或市场份额下降，我们也必须从根本上找出原因和对策，把产品质量提高到世界水平。”

1993年6月，三星在法兰克福举行了一次海外会议，有1800名高管出席。会议的主题是宣布三星将发起一场变革运动，这就是三星历史上著名的法兰克福宣言。在《法兰克福宣言》中，最有影响力的是李健熙的名言:“除了妻子和孩子，一切都要改变。”这样，三星以烧桥的势头吹响了“新业务”的号角。

“7.4系统”唤醒了18万名员工

李健熙加紧努力唤醒18万名高管和员工，同时抓住改革总动员令的缰绳。

1993年6月23日，李健熙前往柏林视察被三星电子管收购的柏林wf公司。他皱起眉头:因为库存的显像管堆积如山，问题还在质量上，产品质量落后于竞争对手，导致产品积压。

李健熙意识到，尽管他成功地唤醒了人们的危机感，但改革的效果仍然不够。如何让180，000名三星人切身感受到只有变革才能生存的改革理念，同时也采取一种物理措施。

在这种背景下，三星推出了“7.4系统”，即早上7: 00上班，晚上4: 00下班。三星原来的工作时间是从早上8:30到下午5: 00，这一措施将员工的工作时间提前了一个半小时，这样“还没有完全清醒过来的三星员工就可以亲身体验改革了。”

对于这个系统在多大程度上有助于员工自我激励，以及它对公司的发展有多大贡献，人们有不同的看法。然而，无论结果如何，李健熙的改革都取得了巨大成功，给三星高管、员工甚至全国人民带来了巨大影响。然而，由于公司员工的抵制，该制度于1998年7月被部分废除，并于2002年在整个集团内被完全废除。

损坏的次品

如果新的商业形势是变化和改革，那么它的内容就是提高员工的产品质量和管理水平。《法兰克福宣言》之后，重视产品质量的质量管理似乎走上了正轨，但对数量的追求却成了重视质量的绊脚石。1994年11月，无线电话部在产品质量不合格的情况下盲目推广新产品的生产。因此，该产品的市场反修复率上升至11.8%。李健熙非常沮丧。他非常强调质量取胜，但这种情况还是发生了。

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此时，需要采取极端措施。李健熙下令将所有进入市场的次品收回，然后当着所有工人的面销毁。“当我看到含有我的心脏和血液的产品被火烧伤时，我心中有一种难以形容的感觉。奇怪的是，当推土机推开烧焦的尘土时，一种意识突然出现在我的心里，说那是决心。是的，火焰象征着过去的决定。”

经过这样不懈的努力，新产品得到了客户的好评，三星的市场份额从1994年在中国的第四位上升到1995年的第一位。

设计革命

“如果三星想成为世界第一，它必须在质量和设计上领先。”在1996年的贺词中，李健熙已经强调了设计的重要性:“21世纪是一个文化和知识决定企业价值的时代。企业必须超越销售产品的时代，进入购买企业理念和文化的时代。”同时，他还将1996年定义为“设计革命之年”，集中集团的力量，以哲学和灵魂打造三星设计与开发。

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2005年4月13日，李健熙率领总统代表团参观了在意大利艺术中心米兰举行的家具展，随后在米兰四季酒店会议室召开了设计策略会议，并宣布了“第二次设计革命”。“三星的设计技术相当欠缺，除了任何电话。未来业务的核心不是质量，而是设计。”他决定建立三星的原始设计风格，同时将设计决策重新定义为第一步。他的判断是正确的，三星产品的设计水平有了质的飞跃。从1997年到2006年，三星在世界设计开放展(idea)上获得了35个奖项，2008年，三星风格设计学校获得了14个获奖作品，证明三星风格设计达到了世界先进水平。

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