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据《财经》杂志报道，刘很好地扮演了企业家的角色，正在成为一名新的商业领袖。然而，当他成为一家3万人企业的经理时，改变角色的道路可能并不平坦。
在京东，没有人敢挑战刘的权威，整个公司就像一列被他牢牢控制的高速列车。
刘的一位老朋友说，他对权力和控制的痴迷源于内心的纠结和不安。刘有户外越野的爱好。他曾经穿越沙漠两个月，但拒绝把方向盘给别人。他认为放弃意味着放弃。京东上市时，刘曾说:“我不能容忍任何人碰这家公司。”你必须接受。如果你不能说服它，然后投票。”最终，投资者妥协了。
现在，刘正在慢慢地学习。今年，刘实施了战略性用人计划，今后70%的管理人员将从内部提拔。他还要求管理层把更多的时间花在公司文化上，而不是业务上。与此同时，京东“顾客至上、诚信、团队、激情、创新”的价值观将被构建，给横向组织企业带来更大的压力。我们将拭目以待他的下一步，纠缠之后的管理。
他是中国互联网商业梦想的新代表。
他创办了一家规模超过600亿元的企业，这是许多中国企业家都做过的事，但没有人能在九年无利可图的情况下还能保持企业高速增长。刘一直在走钢丝，他已经有好几次险些丧命。
在许多人眼里，他是一个完美的企业家。许多年前，他决定他创建的京东商城将成为中国的亚马逊，他一直坚持到今天。就长期战略和短期利润而言，他总是选择前者，并在物流和供应链管理上花费了22亿美元。他相信“用今天的损失换取别人明天无法超越的优势。”
废除现有的规则和挑战竞争对手，刘被称为“破坏性的侵略者”。他对抗传统零售巨头国美和苏宁；他参与了包括书籍和服装在内的各种业务，封杀当当和易迅；他建立了一个开放的平台，直接挑战阿里巴巴。JD.com就像推土机一样，像工程师一样推倒旧的商业秩序，重建新的零售规则。
大多数企业家今天都小心翼翼地站在一边，纠结于利润和规模之间，迷失了明天；一些商业领袖站在后天，不可避免地陷入夸张。刘选择了站在今天和明天之间，这既是一个高调的斗士，也是一个低调的布局。同行业的许多人对他的评价如下:他们出售核心竞争力和梦想。
当马云辞去阿里巴巴集团首席执行官一职，专注于互联网金融时，以刘为首的成为中国最有可能与阿里巴巴竞争的最大电子商务公司。
自九年前成立以来，随着公司规模的不断扩大，刘在管理和文化方面的不足也逐渐显现出来。他在内部建立了权威主义，但没有有效的管理方法。他在夺取权力和下放权力、控制和失去控制之间徘徊，这将成为他的新挑战。
“你把你的生命投入其中，但是真的有很多坎坷，你会觉得你的生命正在被毁灭。因此，大多数人在创业过程中放弃是可以理解的。然而，成功企业家和失败企业家的区别在于坚持不懈。”刘对说道。
透过雾看路
与中国互联网圈的新贵相比，生来粗心的刘更像是一个传统的实业家。
当前者谈到世界和未来时，刘就会感到的不安和焦虑。他鄙视文学、哲学和生活话题，更注重效率和成本，虔诚地坚持人生唯一的信念——做一个有价值的人。他对名誉和声望不感兴趣，而且他天生对外国人不敏感。
与外人交谈时，刘总是倾身向前，怒火中烧的时候喜欢盯着对方的眼睛，他那快节奏的语调似乎为中国的网上零售业克服了困难。不想回答关于价格战的问题，他挥挥手，平静地笑了。当被问及公司的未来前景时，他非常兴奋:“市场不等人，公司永远不够快，一旦错过了，就永远错过了。”
显然，他没有错。2004年，就在非典疫情爆发后，中国的电子商务仍处于起步阶段。经过慎重考虑，刘毅然关闭了12家盈利的线下商店，彻底改造了电子商务。他说，从创业的第一天起，他就再也不准备穿皮鞋了。
当时，腾讯和百度相继上市，气质高雅的马云、、成为当年最受赞赏的创业偶像。马云刚刚收购了雅虎中国，正忙着去香港路演。与前三位相比，刘的眉毛很粗，脸很圆，办公室里还建了一座假山，简直就是一只“土鳖”。
也有人说很爱冒险，但他骨子里是个规避风险的人，他追求的是“风险可控”。刘说，他做事之前总是考虑最坏的后果。如果潜在的利益大于潜在的风险，他可以承受失败。也就是说，他的“皮鞋”实际上一直都在穿。
兴首席执行官，认识刘多年。他告诉《财经》记者，刘给人的印象是坦率而不狡猾。当刘第一次见到他时，他谈论的是品类和物流，考虑的是未来的布局，而不是一个小老板经常考虑的利润。
2007年，JD.com今天获得了1000万美元的第一轮融资，之后又先后获得了四轮融资，融资总额达22亿美元。同时，公司保持了200%的规模增长率。
刘一直试图掌握投资者和企业家之间的平衡，规模、速度和盈利能力，但这并不容易，而且大多数电子商务公司都做不到。例如，新蛋和国美在线在亏损和规模之间摇摆不定，缺乏决心；例如，曾经保持300%增长的万科，在投资者的逼迫下盈利，增长率急剧下降，转向平台之路。
投资者喜欢刘，是因为他有全局观、执行力、原则性和灵活性。由于他们的信任和支持，在2012年与苏宁的价格战中，虽然日均损失高达2亿元，但股东们仍然信任刘。
刘曾经说过不缺钱，但从不把钱花在不该花的地方。他要求公司不要使用顺风快递，改用便宜的童渊；半夜路过京东大厦，我抬头一看，发现有人没关灯，于是我自己跑去关灯。他从不赌博和炒股，在打折季节，他会在网上用几十美元买十多件t恤。
与许多渴望资本的企业家不同，他总是在每一次融资中都掌握着公司的绝对控制权。“如果投资者不同意你控制股东大会或董事会怎么办？然后使用最后的手段--非常礼貌地告诉他:请出去！"
业内大多数人评论说，刘看似天马行空，但他很细心，善于处理复杂的人际关系，而且有很强的个性。他并不总是和投资者一起吃饭，但他能在关键时刻说服对方。
2012年初，在高淳资本等投资者的压力下，京东尝试ipo，但刘不希望该公司血本无归地上市。“我不能容忍任何人碰这家公司。你必须接受。如果你不能说服它，然后投票。”最终，投资者妥协了。
刘一直坚持做两件事，一是控制公司，二是做后勤。
从2007年开始，刘就开始在京、沪、广三地部署物流。人力资源总监告诉《财经》记者，刘之所以遭到所有人的反对，是因为他们认为这是互联网企业作为农民工的工作。
刘坚持说。他认为全球物流系统分为三种类型:b2b、c2c和b2c，只有b2c最有活力。商品直接从电子商务公司的仓库运送到消费者家中，一对多，放射状，高效，快捷，用户体验好。当时，领头的是红孩儿，一家面向母亲和婴儿的网上购物中心。
JD.com在物流和仓储建设方面投资了数百亿元人民币，这是其迟迟没有盈利的主要原因。2012年，由于价格战，JD.com受到质疑。第四次融资非常困难，花了7个月才达成最终协议。在融资后的第一个月，刘宣布将在物流方面投资50亿元人民币。
经过八年的建设，上海“亚洲第一”将于今年年底投入使用。刘告诉《财经》，这将给带来20%-30%的成本降低。他认为，JD.com之所以能在竞争中领先，是因为它首先建立了一个能够支持数百亿美元销售的物流基础。世界上只有一个亚马逊仓库可以同时存放数百万件商品，京东将成为第二个，这也是刘赶超亚马逊的重要一步。
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