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你为什么要颠覆？
传统的组织管理是其企业管理理论的基础，企业管理理论是由亚当·斯密的《国富论》提出的分工理论。亚当·斯密在1776年写了《国富论》，至今已有230多年，也就是说，企业管理的基本理论已有200多年的历史。
分工理论也来源于两个方面，第一是装配线。这是科学管理之父泰勒提出的。他的著名作品之一是研究时间行为，它研究每一个过程和每一个行为。他亲自做了一个著名的案例，火车司炉装煤时铁锹应该有多重。直到今天，我们的装配线，我们的技术基本上是一样的。
另一种是组织官僚主义，由德国组织理论之父马克斯·韦伯提出，又称官僚主义。一个组织就像一个金字塔，他当时提到的应该大致有三层。第一个是顶部的尖塔是最高管理者，中间的管理者是中层管理者，底部是基层员工。当然，大型企业组织可能没有三层，但可能有十层以上。
到目前为止，这种分工理论受到了互联网的挑战。你看，美国企业历史学家钱德勒将现代工业资本主义的动力归因于规模和范围。他有一本著名的书《规模经济和范围经济》。所谓规模经济就是要做大，所谓范围就是我不仅要做这个行业，还要做所有相关的事情，就是要做大做强。现在有一个口号叫做“更大更强”。事实上，正是在这种动力下，你的规模最大化，范围最大化。完成后，意味着你把门槛定得很高，我很难再进去。
但在信息技术时代，“平台”已成为动力。换句话说，规模和范围将分工理论推向了极端。企业越大，分工越细，但平台颠覆了这种分工理论。为什么？在一个平台上是双边和多边贸易市场。例如，像淘宝和JD.com这样的电子商务公司发展非常快，因为它们不像过去的分工理论那样复杂，而且传输速度非常快，所以很多交易可以在这个平台上很快完成。
所有这一切都是因为在互联网时代，用户主宰着企业。事实上，企业和用户之间的信息总是不对称的，但在传统企业时代，信息不对称的主导力量掌握在企业手中。在传统经济时代，信息的主动权掌握在企业手中。谁的声音大，谁就能得到更多的用户；谁的广告做得不好，谁就能得到更多的用户。因此，在那个时候，谁是央视的冠军，谁就能获得更多的用户资源。
然而，在互联网时代，它已经改变了。现在用户可以知道所有企业的信息，但是企业很难知道所有用户的信息。例如，如果我想买机票，我可以知道所有空航空公司的机票价格，但空航空公司很难知道我的想法。正如管理大师德鲁克所说:“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”因此，今天企业的商业模式需要改变，因为今天所有企业的商业模式都是基于分工理论，但是在零距离的时代，你原来的商业模式不容易使用。
中篇，如何颠覆？
海尔对商业模式的探索主要包括两个方面:战略和组织结构。从战略上讲，我们已经成为一个“双赢”的模式。“人”是员工，“单”是员工的用户，“双赢”是员工为用户创造的价值和他应得的价值。在这一理论下，海尔目前的8万多名员工突然变成了2000多个自营实体，最小的自营实体一般只有7个人，打破了原来的金字塔模型。
与此同时，组织也发生了变化。我们称之为平台组织下独立运营商的并行平台。首先，作为一个平台组织，我们不再是一个三角组织，而是一个平行的组织，有许多团体在上面交易。过去，企业的流程是串联在一起的，首先是设计，然后是制造，然后是销售，然后是售后服务。现在它变成了一个并行的连接，也就是说，所有相关人员都在每个环节中聚集在一起。例如，在设计过程中，用户应该在里面，供应商应该在里面。在设计阶段，已经决定了这个产品是否可以销售。
此外，由于小型自营企业必须创造市场，它需要建立一个生态圈，也就是说，它不一定使用集团内部的原始资源，但它可以整合外部资源。
正如钱德勒所说，战略和组织实际上是一种从属关系。战略决定组织结构，组织结构从属于战略。例如，战略就像一个人的脑袋，而组织结构相当于这个人的身体。如果一个人现在想右转，他的头朝右边，但是他的身体不转，那么你就不能向右走。因此，这一战略和组织结构必须匹配。
“一个人和一个人”
探索的第一点是将大账单分解成每个员工都要负责的账单。企业有很多资产，但是你很难或者不可能把它们分解成员工。主要有三个部分:资产、用户和损益表。
第一种资产，企业，有资产负债表，但是这种资产的优点和缺点与员工无关，很难量化每个人增加的价值。因此，西方财务报表有两个非常重要的原则:实现原则和匹配原则。所谓的实现原则是权责发生制，也就是说，如果我的企业产权转让，就结束了。例如，我卖了一件商品给一家商店，商店给了我一张发票，销售额是在对账单上实现的，但是实际上，钱没有回来，所以我记录了应收账款。谁对此负责？没有人对此负责。简单地说，比例原则就是费用摊销。这件事花了多少钱？只需将它分散在每个产品上。
男人和女人团结的基础是把这个工人免费拥有的资产变成有偿负债，这样他就有了增加价值的动力。例如，在过去，有100万个产品给商店，我记得在商店里卖，所以它会很好。现在，谁卖了我们的100万美元，谁就要向你收费。这是你的债务。你必须确保这个产品不是一个销售或回收资金的问题。相反，你必须知道是谁买了这款价值100万美元的产品。我需要用户资源，你必须把它们还给我。因此，如果他做不到这一点，他就欠了企业的债。因此，每个人都有动力并对自己的资产负责。
传统的报告是费用摊销，但我们现在正在努力赚取足够的市场费用，比如出差时我可以住什么样的酒店，我可以报销多少钱，所有这些都与你的盈亏有关。如果你没有赚到这笔钱，那就是你的损失，所以每个人都很重视投入和产出，而不是指定我可以花的钱，所以我会非常冷静地花掉它。
在这个前提下，它是用户。过去，企业的用户是由企业创造的，这是肯定的。因此，德鲁克有句名言:“每个企业都要问自己三个问题。首先是我的用户是谁，我为用户创造了什么价值，以及在为用户创造价值之后我获得了什么价值。”许多企业无法回答这个问题。我们应该把这个问题变成所有员工的合同，每个人都应该有自己的用户，而不是企业。
例如，我们最基层的一个自营企业，一般有7个人，他们负责一个县，这个县的所有用户都是你们创造的，所以我们称之为“我创造我的用户，我分享我的附加值。”这个拥有100万人口的国家应该创造30万海尔用户，所以我创造了我的用户。我分享我的附加值，我分享创造的附加值。因此，它已经完全独立，而不是每次都请示。他在市场前沿有三项权利，即当场决策权、使用人权权和分配权。这与普通的独立公司没有什么不同。
最终的立足点落在损益表上。传统的利润表很简单，就是我知道什么是损益，也就是“它是什么”，但他不知道“为什么”。你为什么说你丢了钱？也许售价低或成本高，但我不知道为什么它高或低。
我们建立了一个战略收益表，从创建互动用户开始，然后创建一个可持续增值的生态圈，也就是说，我的用户是互动用户，这个增值变成了一个生态圈，而不是原来的层级结构。
请告诉我更多关于这份战略收益表的信息。传统的损益表是收入减去费用，成本等于利润。而战略收益表变成四个象限，称为“宙斯模型”——每个象限的第一个英文字母被去掉，变成一个单词“宙斯”。这四个象限是:交互式用户、人力资源、预真零差和闭环优化。
互动用户是我们的策略。过去，我们完全咨询用户。我们可以发大量的调查问卷，询问用户你喜欢什么样的产品，对我们的产品有什么看法，这是我们发展的基础。但现在它完全是与互联网上的用户互动的。当然，我们现在正在推动它。传统企业很难把它推高。为什么？因为他习惯于咨询用户，而不是让用户成为这个平台上的几个群体，自动互动，然后为自己增值。没有这个东西，你很难融入网络时代。
人力资源是互动用户的事业，它承担着这一资源。也就是说，有了这个目标，谁又会接管他，也就是这个人力资源。这就是我刚才说的，变成一个生态圈。登陆，现在有目标和资源来承担，说这个目标很好，这个人也说我保证完成它并且有能力完成它，但是不管它是不是每天都完成，我们有一个日清系统，我们必须保证每天登陆，直到每天都有人到达日本。
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