创始人困局：我到底该不该远离产品？-零度新闻网

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以下是腾讯科技编辑的文章的主要内容:

我的一个朋友带领他的公司从一无所有到年收入超过10亿美元，为发展产品部门做出了不懈的努力。他亲自参与公司产品规划和实施的每一个细节。当公司有大约500名员工时，这种做法非常有效。后来，随着公司规模的不断扩大，情况开始变得更糟。他已经从一个能在日益复杂的产品线中保持连贯性和连续性的有远见的产品创始人变成了一个独裁的决策者和产品瓶颈，他似乎太武断了。这种变化让员工感到沮丧，减缓了发展速度。为了解决问题和帮助公司发展，他离开了第一线，把所有主要的产品决策和方向交给了团队。这样，他遇到了产品首席执行官的困境:唯一比产品首席执行官的过度参与更快损害公司的因素是产品首席执行官远离产品。

创始人困局：我到底该不该远离产品？

这种情况经常发生。创始人有了一个突破性的想法，创办了一家公司。作为这一概念的创始人，他孜孜不倦地工作，亲自参与产品的每一个细节，以确保实施过程满足目标要求，从而使这一概念具有生命力。只有产品成功了，公司才能发展。然而，在发展过程中的某个时候，员工开始抱怨首席执行官对某些事情过于关注。没有这种关注，员工可以做得更好，而首席执行官不能对公司的其他方面给予足够的关注。因此，公司的董事会或首席执行官的导师开始建议创始人“信任他的员工，并开始下放权力。”这样，产品就失去了焦点，开始看起来像骆驼。与此同时，这位首席执行官是这个产品领域唯一的世界级人物，因此他已经从一位专注于产品的优秀首席执行官转变为一位蹩脚的全能首席执行官。看来我们需要一个全新的首席执行官。

创始人困局：我到底该不该远离产品？

我们如何避免这种情况？事实上，几乎所有优秀的产品创始人/首席执行官都会在其职业生涯中参与产品工作。比尔·盖茨在退休前参与了所有微软产品的审查。拉里·拉里·埃里森仍然主导着甲骨文的产品战略。史蒂夫·乔布斯因参与苹果几乎所有重要的产品方向决策而闻名。马克扎克伯格领导着facebook的产品方向。他们如何做到这一点而不损害公司？

创始人困局：我到底该不该远离产品？

多年来，他们减少了对单个产品部门的单个计划的参与，但保持了他们的核心参与。关注产品首席执行官的核心参与，至少包括以下活动:

1.维护和推广产品概念。首席执行官不必建立整个产品部门，但专注于产品的首席执行官必须促进他们所选择的想法的发展。他是唯一一个必须履行监督职责并提供适当保护的人。

2.确保质量标准。产品有多好？这是一个极其难以回答的问题，但它必须符合并成为公司文化的一部分。史蒂夫·乔布斯管理下的苹果就是一个完美的例子，他的标准创造了高用户忠诚度。

3.做一个整合者。拉里·佩奇接任谷歌(Google)首席执行官后，他花了大量时间迫使所有产品部门统一用户数据并分享例子。为何如此？因为他必须这么做。如果不是首席执行官，就永远不会有这样的事情，这只能是首席执行官的首要任务。

4.考虑团队成员没有的数据。在当今世界，产品团队拥有前所未有的大量关于他们开发的产品的数据，他们肯定会根据这些数据优化产品。但是他们没有的数据呢？如果你想开发用户无法想象的产品和功能，该怎么办？谁能优先考虑这个问题？首席执行官.

那么，该怎么做呢？如果你已经深深地卷入了整个过程，你如何能减少它？如何优雅地退出全局，同时留在一些关键领域？在某些方面，你必须正式规划你的产品参与，你必须从深度参与转变，这样你才能做出贡献，而不会剥夺团队的权力或给他们带来困扰。整个过程取决于你自己、你的优势、你的工作风格和你的个性，但通常你必须做到以下几点:

创始人困局：我到底该不该远离产品？