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程正昌于1973年开始在美国经营餐馆。与唐人街和中国地区的中餐馆不同，他从一开始就瞄准了美国人。他说，毕竟，在美国的中国人是少数，只有做美国生意，我们才能把事业做大。在1983年开了两家聚丰园餐厅后，熊猫快餐在加州的一个购物中心开了第一家餐厅，1985年增加到9家，1997年增加到254家，收入1.78亿美元。从那时起，熊猫就设定了成为一个十亿美元企业的目标。2010年，熊猫目标实现，销售额达到10.69亿美元。
加强管理
像许多中国餐馆一样，熊猫快餐是由夫妻经营的。然而，程正昌和姜培琪拥有数学硕士学位和电子工程博士学位，这给熊猫快递增添了一点传奇色彩。当然，更重要的是，熊猫的经营和管理与唐人街的中餐馆甚至是同一时期的其他快餐品牌有很大不同。
他的妻子姜培琪于1982年加入家族企业。她以前的知识和工作经验使她非常注重计划和效率。“作为一名工程师，我清楚地知道我们需要一个系统，它可以使订购更加方便，让我们更清楚地知道客户喜欢什么。”姜培琪的加入使大熊猫的规划和管理更加系统化。她设计了一个软件系统，可以自动跟踪连锁店的库存，实现食品原料的自动采购。她不断改进系统，将其命名为“熊猫自动工作站”，并申请了专利。20世纪80年代，熊猫是美国最早的计算机管理餐馆之一，也是唯一一家使用自动管理系统的中国餐馆。
为了吸收美国餐馆的专业管理经验，加快在美国的扩张，1992年，熊猫快递聘请管理专家唐·麦科马斯(don mccomas)担任公司总裁，全面负责熊猫快递的连锁推广项目，首次打破了公司管理层全是中国人的局面。随后，程正昌邀请智基连锁(chi-chi Chain)总裁约瑟夫·米卡特罗托(joseph micatrotto)和埃尔托里托(el torito)前执行董事拉塞尔·本德尔(russell bendel)分别担任公司总裁、首席执行官和总经理。这一人才计划有效地加快了熊猫快递的发展步伐。
熊猫快递自成立以来没有负债，1983年只有一次50万美元的贷款记录。“经过40年的迎合，我们没有从投资者那里拿走一分钱。”从餐饮业来看，程正昌每次开店，都要先盈利，然后用盈利来发展。开始时，一个商店的投资基本上是30万到50万美元，通常投资可以在三年内收回。
菜单的学习
中国烹饪有很大的不同，原材料丰富，菜肴多样。因此，程正昌认为，打造中式快餐连锁最重要的是解决保持中式食品特色和标准化之间的矛盾。考虑到店面规模、物流成本和易于理解的菜单，熊猫餐厅选择“少做几道菜”。
熊猫快餐主要由北京菜和四川菜组成，其中橘子鸡是最受欢迎的一道菜，酸甜可口，味道辛辣，约占销售额的30%。熊猫快餐只有十几道基本菜。除了全年保存的特殊品种外，每个月还会有两个品种进行创新，以保持顾客新鲜。菜单设计也简单明了，材料和烹饪方法也有说明，这样顾客可以一目了然地点菜而不会浪费时间。
品种不多，所以熊猫餐饮可以当场手工制作。它就地用传统的中国食物明火烹饪，以保持食物的原有风味和特点。烹饪后，厨师把菜放在盘子里，放在桌子上出售。每个盘子的数量都不大，所以卖完之后再炒。程正昌说，考虑到快餐的特点，他们放弃了一些耗时的烹饪方法，如炖锅和油炸。此外，他们还制作了统一的复合调味料和调味汁，以达到统一的口味。
在原材料加工方面，熊猫快递也做了标准化处理，食品的清洗、切割和运输都由供应商完成，这也减少了厨房的压力和面积。熊猫快递只有鸡肉和牛肉两种肉，这极大地方便了统一采购，确保了每个分店都能提供最新鲜的产品。程正昌认为，简化菜单在保证质量和控制成本方面起着关键作用。
关注社区
在过去的两年里，熊猫快递加快了扩张速度。其总部位于美国西部的加利福尼亚，西部市场十分发达。房地产部副总裁斯蒂芬·布卢姆说，他们过去两年的工作主要集中在东部以及社区和家庭市场。他说他们的优势之一是人们知道中国食物是什么，这是人们所熟悉的。
熊猫快递大部分是直接运营的。随着分店数量的增加，熊猫快递已经从购物中心扩展到超市、机场、大学、办公楼、赌场甚至图书馆。随着快速发展，面向街道的独立店面开始增多。近年来，有两家最引人注目的熊猫快餐分店，一家位于西海岸洛杉矶市中心的公共图书馆，另一家位于纽约曼哈顿华尔街的金融中心。
程正昌认为，在中国食品充满活力和竞争的市场环境中，多元化的企业战略是必要的。除了熊猫快线，熊猫餐饮集团还经营一家全方位服务的餐厅聚丰园，一家日本餐厅赤山，一家快餐家庭式餐厅双双熊猫，厨房花园餐厅和书立咖啡厅餐厅。“有必要抓住机会。1992年，我们决定建立一家日本餐馆，作为一种防御策略，以防止日本餐馆供应与熊猫快餐餐馆相同的中国菜。”
在跨国经营方面，熊猫快递非常谨慎，采取稳健渐进的策略，只进入了日本和墨西哥。程正昌认为，美国市场仍未饱和，所以我们应该首先立足国内市场，降低外资风险。对于中国市场，他的态度很明确:“中国不需要这样的快餐，竞争太激烈了。”
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