用人失误后的思考：沙场点将的得与失-零度新闻网

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案例1:A集团是一家国内大型医药投资集团，拥有多家子公司，已运营近10年。业务和业绩稳步增长和提高，整体规模达到近10亿元。为实现可持续发展，本集团早于两年半前投资成立了一家具有一定科技含量的新技术公司，并任命在公司工作多年的新项目开发部王先生为新技术公司总经理，全面负责新公司的经营管理工作。王先生有多年出国留学的背景。他曾帮助集团总裁做了一系列战略规划和辅助工作。在集团总部的管理人员中，他在各方面都是出类拔萃的，擅长理论和技术，赢得了总裁的赞赏。

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新技术公司成立后，一直依靠集团的资金投入，市场发展规模越来越大，分支机构数量逐渐增加。然而，在它发展的十几个分支机构中，自从两年半前成立以来，它从未盈利过，公司的亏损从每月一两百万逐渐增加到七八百万。从表面上看，企业内部管理“井然有序”，运行有序。但是，在现实中，各部门之间缺乏统一的管理理念，各自为政，互相找借口。尽管如此，王先生仍试图说服集团继续投资，使集团决策者陷入进退两难的境地。一方面，如果投资暂停，新技术公司将打破资本链，经营将陷入瘫痪，以前的投资将被放弃；另一方面，如果我们继续投资，短期内似乎不太可能出现亏损，我们每个月都会继续保持较高的亏损，这肯定会给集团带来巨大的持续财务压力。令人担忧的是，新技术公司的王先生仍不能采取有效措施和计划让集团在短期内看到希望。

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二、问题与启示——症结分析及一些结论

对公司经营失误原因的分析可以概括为以下两点:

首先，群体“认识人”的偏差。本集团决策层任命王先生为新技术公司总经理，主要着眼于王先生的高学历和留学背景，以及其积极表现、忠诚、策划和项目跟进的能力，并未考虑到王先生缺乏一线独立运营经验的现实。王先生原来的工作是负责总部的专业咨询和辅助工作，缺乏基层经验和组织能力，无法有效控制管理团队。王的“有效性”还没有得到市场的验证和业绩的检验。

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第二，“管人”的偏差。新公司成立后，集团过于相信王宗对人和管理的“业绩”，简单地给予新公司财务支持，缺乏过程管理，缺乏客观合理的监督和评估，缺乏经营管理的分析和指导；然而，由于对创业管理的本质缺乏认识，王先生本人为了提高自己的"肤浅"管理能力和生存意识，也越来越多地摆摊，背离了新业务"盈利"的宗旨和方向。他并不总是把行动的“有效性”作为所有问题的中心。他只是认为A集团资金雄厚，“被称为有奶可吃的孩子”，只是借助“集团输血”来扩大新公司的表面实力和形象，从自有资金和现有资金中有效地产生足够的自由现金流总是不可能的。创业的有效性主要体现在一定时期的盈利能力上，即通过自有资金创造自由现金流。最终，这家新技术公司陷入了进退两难的境地，这使得该集团最初的计划化为乌有。从这个案例中，我们还可以看到集团缺乏科学的“用人”和“合理考核”的管理机制，缺乏过程监督和定期考核，存在后备人才缺乏等问题。

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在分析错误原因的基础上，我们可以得出以下结论:

一个结论:事业型干部的“起源”。根据《有效管理者》一书中的论述，德鲁克认为，知识经济的新时代和新组织呼唤“知识型”管理者，管理者已经成为现代企业管理的“源头”。企业成败的关键在于你能否选择一个“有效”的经理。一项业务的成败很大程度上取决于经理是否“有效”。一个有效的经理是创业的关键因素。所有资源，如智力、想象力、知识、时间和资本，都是辅助的和相关的。各种资源都有一定的局限性。只有通过管理者的有效工作，这些资源才能转化为成就和绩效。效率低下的管理者无法在一定时间内将有限的资源转化为有效的结果。实际上，判断一个经理在短时间内是否“有效”往往极其困难。人们经常被管理者的一系列“外表”和“表现”所迷惑。一旦判断错误，无效性将在整个业务系统中呈现放大和连锁效应，导致整个业务的浪费和不足。从这个意义上说，从表面上看，干部选拔就像是“职业* *”，而决策者变成了“职业赌徒”，但事实并非如此。

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第二个结论:起源中的“起源”——干部的有效“选拔”。按照德鲁克的观点，一个管理者是否“有效”取决于他的“思维方式”。“思维方式”是在日常工作实践中逐渐形成的，它不是一种自然基因。从本质上讲，它是一种思考问题的习惯，然后形成处理问题的习惯和工作中的管理习惯。管理者“思维方式”的有效性是通过管理者自身的“成就绩效”和“绩效绩效”来体现的。因此，对新干部的评价应以以往的实践检验和过程考察为基础，以以往的绩效考核和综合人事考察为基础。总之，应该基于对他们“思维方式”的洞察和分析。根据德鲁克的论述，管理者的有效性似乎与他的教育背景、勤奋程度、个性和忠诚度没有直接关系，而是与他能否取得成果直接相关。取得好的结果和成就的“特征”和“品质”常常被艰苦的经历和经验所冲淡。称职的干部都是经过一线“炮火”的生与死，都是在基层艰苦平凡的工作中磨练出来的。从这个意义上说，在一个可比的大型组织中，持续的业务数据和业务绩效是检验管理者是否“有效”的唯一证据，而其他积极的绩效、忠诚和勤奋以及优雅的“教育背景”不能作为检验管理者是否“有效”的关键检验指标。

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第三个结论:起源可以是“栽培的”。黄先生(博客作者)认为，有效性是一种独特的习惯和习惯。仅仅通过在校学习来培养这一特点是不够的，仅仅依靠一定的工作实践和经验也是不够的。管理者有必要在实践中保持感觉，在感觉中实践，从而逐步培养有效的思维方式、工作技能、行为习惯、做事风格和做人风格，最终形成“卓有成效”的修养。从这个意义上说，有效的管理者不仅可以科学地“选择”，而且可以“生产”和“培养”一定数量的人才。如果企业有“生产”人才的意识和意图，并逐步建立起选拔、培养、使用和筛选专业人才的制度和机制，那么* *部门的整体效能“指数”将会大大提高，这不仅会提高干部selection/き

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第三，对策和建议——选择“有效管理者”

根据作者长期的企业管理经验，选择“有效管理者”应把握三个关键点:

首先，你不必怀疑人，但你不必怀疑人——从成熟的企业中为新企业选择交易者。

在许多企业的快速发展中，他们会周期性地遇到在新的市场中为新的企业和贸易商“挑选候选人”的瓶颈，并且会周期性地出现人才短缺和“骨质疏松症”。其中一个重要原因是决策者对职业发展和组织成长缺乏统一的思考，对干部培训和选拔缺乏系统的规划。根据笔者的管理经验，成熟企业的“老干部”和“新苗子”应是贸易商选择新企业的主要来源，新市场的开发应从在旧市场成功运作的年轻干部中选择。这就要求决策者在旧企业和旧市场的管理过程中，始终把观察、选拔和培养干部作为旧企业的一项重要工作，并通过分析其绩效经验来验证其管理的有效性；通过研究他的成长经历，我们可以破译他的“思维模式”的正确性。决策者只有在平时注重细致的调查、业绩和业绩调查，才能在新的职业发展的关键时刻和转折点，对“不用人就怀疑人，不用人就用人”充满信心。

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从“旧职业”中选择“新职业”，管理者至少有三个基础，其中之一是:新员工在旧职业中的经历充分考验了他们的管理能力；第二个基础:旧的事业往往是一个庞大的系统，在这个大系统中成长起来的新干部往往有大组织的人事感，在团队中往往有一定的知名度和影响力；第三个基础:新的商业交易者的候选人应该是苛刻的，选择本身充满风险。选拔新人的关键是他们的综合能力和平衡能力，这不仅要有业绩的拓展和影响，还要有组织平衡感来领导团队。这两个指标的比例和可变弹性将决定新干部的“整体效能”或“效能指数”。

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案例2；

企业b是中国的大型工业产品制造商。过去市场主要集中在珠江三角洲、长江三角洲及周边地区。然而，随着中国中西部市场的逐渐成熟，公司希望逐步开发中西部市场。在选择河南省经理和湖北省经理的过程中，营销总监面临着许多选择。是选择空降兵吗？还是选择内部晋升？它关注的是商业人才吗？还是关注管理人才？你重视活力和激情吗？还是重视决策和执行？经过思考，营销总监、人力资源经理和销售经理反复交换意见，系统研究了近两年老市场领域的经理业绩、团队成长、内部管理和客户维护等诸多因素，最终选出了两位能够经受住业绩和管理考验的年轻经理。虽然这两个新人比较年轻，但他们在最近两年已经通过了绩效测试。在众多候选人中，他们的业绩增长不是最大和最快的，但增长的连续性和稳定性很强。他

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新经理上任第一年没有达到预期。他们都取得了杰出的成就，在业绩和团队领导方面都取得了成就。这为企业不断开发新市场、新领域积累了一些经验。

第二，“人要多疑，人要多疑”——重视过程管理和理性选择。

对于“新人”来说，进入新职业的早期阶段尤为重要。此时，决策者应该将过程评估与过程培训有机地结合起来，在指导过程中进行评估、检查和测试，在检查过程中进行指导、培训和培训。新干部能否适应新市场、新事业，初步考核、调整和指导是否有效，往往是选择“成功”的分水岭。实际上，可能存在两种极端现象。一种可能是，当一个新的干部上任时，他会很快适应新的环境和新的事业，他的成就会立竿见影；另一种可能是，新的干部开始不好，他们的表现和组织很快就陷入困境。

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此时，决策者应该及时引导新干部，首先要树立信心，其次要调整经营战略，合理配置资源，探索新的盈利模式，尽快取得成效。如果引导及时有效，“新人”可能会及时走出困境。从职业就业的理性思考，它意味着“人应该多疑，人应该多疑”。

当然，过程管理不是万能的，有效性的“灵活性”可能需要时间，但现实是残酷的，新企业中的“无效”交易者将由于有限的经营周期而不得不被淘汰。因此，早期流程评估和指导应该是“早期任命”的有效补救措施。明智的决策者应该重视“早期算命”，以及过程评估和早期指导。建立过程评估和指导机制要求企业不断提高专业和专业管理意识和机制平台。

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案例3

c企业是国内知名的黄酒生产企业。新市场发展很快，企业营销干部严重短缺。为了从根本上解决这一问题，经过系统的规划，企业最终决定提拔一批业绩突出的年轻新经理，并采取了“老经理办新区，新经理办旧区”的新策略。新选出来的经理都很年轻，虽然他们很热情，但他们是否能稳定和保持旧市场的持续增长还有很多不确定性。为了“保护”和“体验”新干部部门在旧市场的稳步增长，公司在适当缩小旧区域市场责任范围的基础上，明确提出了六个考核指标:绩效、同比增长、成本效益比、报酬回报、单人业绩和客户满意度等。；六项指标设计了不同的权重，即每月一次小型考试、每季度一次中期考试和每六个月一次大型考试。

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每次对主管经理进行一次小测验，进行个别谈话，并记录主要内容；在每一次高中入学考试中，一个由业务、人事、财务和技术服务主管组成的专家小组将对新经理的表现进行综合评估，小组成员将从不同的专业进行咨询和询问。经过一段时间，新经理在营销战略团队管理和客户维护方面积累了管理经验，专业能力稳步提高。业绩较好的经理扩大了区域覆盖面，他们的总资源分配使他们为稳定业绩偏差而努力工作，两次主要考试不及格的人被坚决淘汰。一年后，新经理团队整体成长起来了。只有火才能考验黄金，只有一排炮火和硝烟才能考验“有效”的管理者。

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第三，选人勿疑，选人勿忧——建立专业的干部选拔和培养机制。

新事业、新市场可持续发展的关键在于不断选拔“有效”的新干部。为了摆脱新事业的“* *”，企业必须建立科学专业的干部选拔机制，将干部培训制度纳入企业发展战略的基本框架。大量国内企业的案例表明，企业干部队伍的可扩展性和可恢复性往往决定了其发展速度。企业经营规模的扩大为干部的成长创造了前提，干部的成长为企业的可持续发展提供了动力和源泉。根据德鲁克的观点，管理者可以被“训练”，而有效的管理者可以被“学习”。如果一个企业建立了“培训”机制和制度，优秀的干部就可以不断地被创造和“复制”。因此，是否建立科学的、可持续的人才培养机制已经成为企业发展的关键战略。

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在实践中，我们的计划可以概括为一句话，即确立“选”、“教”、“训”三位一体，培养干部“三步走”。

第一步——“选拔”，即大范围的梯度选拔，意味着干部的选拔要从企业的基层“集中”和“起步”，作为管理者，要从企业的基层和第一线选拔和培养潜在的“* *”和“幼苗”。通过实际性能测试，考察了* *和妙子的“效能潜力”。只有经过时间、业绩和“人员”的考验，我们才能有晋升的机会。从管理层次来看，企业越大，层次就越多。管理者应该从各个层面选择“* *”和“妙子”，不断观察和测试，把实际表现能力作为唯一有效的测试标准。认真对待被选中的候选人所表现出的“忠诚”、“积极”、“受过高等教育”和“受欢迎”的特点和特点。

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第二步——“教育”，即有计划的定期培训，意味着营销组织应与人力资源部门密切合作，在营销系统中设计年度预算和培训计划。要做好以下三项工作:第一项是理论学习，要求所有干部每个季度、每个月、每个星期都要坚持组织生活，毫无例外地学习理论。企业应该根据自己的现状寻找经典但相对流行的简单读物，并坚持学习多年。据资料显示，日本许多500强企业都有自己著名的理论研究书籍和专著，并坚持每周或每月进行不可理解的组织研究，以迎接未来的新挑战。经营管理理论是提高* *部门团队综合素质的基础，也是促进管理团队建立统一追求和达成共识的前提。二是集中指导。通过定期的经理会议，每个人的思想得到统一，当前的管理战略和原则得到澄清，大多数干部通过沟通、辩论、沟通和指导，在业务目标和战略的方向上得到统一。意识形态共识和思维方式的趋同是协同效率和整体系统效率的基础。第三项是个人沟通，即企业主要干部要重视新员工的家庭友好型个人沟通，以关心新员工的日常生活细节和工作细节为契机，打造家庭式关怀的人才组织平台，针对个别干部的特点和典型问题对症下药，有效引导特色人才成长。

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第三步——“培训”，即关键时刻的关键培训和测试。新干部要在新的艰苦环境的考验下逐步成长，永远不能在“温室般的关怀”中成长。常言道:“将军不在马前卒，丞相不在布里”，这就是真正有能力的干部在事业的大熔炉里接受“考验”的原因。新事业大熔炉的“检验”不仅检验其管理能力和组织能力的个体指标，还检验其“绩效成就”和“组织成就”。更重要的是，它检验了新干部面对新情况、新问题、新困境时的灵活性和应变能力，检验了管理和领导两种能力的协同作用，检验了新干部自我调整和自我创新的能力。只有建立起专业、系统的绩效考核和人才评价体系，才能在“经验”中理性、客观、持续地评价，在“实践”中验证。对于不能承担企业使命和责任的新干部，要考虑撤换；对于能够经受住“考验”的新干部，要继续赋予他们重任，这样才能锻炼干部的“战斗力”。

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案例4

d企业是一家小型的专业服装制造商，成立五年来，其业绩已达到3亿元。然而，在过去的三年里，它的表现一直停滞不前。直销的营销体系一直处于人事变动的状态。周边地区的竞争对手纷纷挖墙角，导致人才周期性流失。这家企业患有短期骨质疏松症，营销总监整天都在挣扎。为了开拓新的市场，蜀中往往没有将军，廖化是先锋，他不顾失去锦州，挥泪斩马谡。经过多次培训，企业团队从艰辛的思考中学习，逐渐认识到现有的人力资源系统已不能支持企业做大做强。要加强人力资源部门的配置，提高人力资源管理部门的水平，增加年度和季度预算，将人力资源部门提升到企业战略的水平和高度。

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在加强人力资源部门后，营销系统中新干部的选拔、培养和考核是三管齐下的。一是增加招聘预算，扩大招聘范围，提高招聘水平。例如，突破原有专业瓶颈的限制，将相关行业作为招聘目标；第二，增加培训预算，提高了培训教师和培训材料的选择标准，并定期和不断加强对新干部的培训；第三，优化和创新考核体系，根据梯度市场容量，规划高中和初中三个不同的成长区域，设置不同的考核指标，分区分级考核，奖忧惩懒，在实践中不断探索，逐步摸索出一套更系统的适合本行业和本企业的考核体系。经过一年多的努力，营销组织终于建立了一个更加专业的人力资源系统，新经理的选拔和持续培训有力地支持了业绩的持续增长。两年后，C公司稳步突破6亿的销售大关。

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