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虽然只有于亮自己能够解释清楚这个问题，但是我们可以从他的话中猜出一些关于企业执行力的生态问题。也就是说，在许多企业中，执行力已经成为执行者的问题以及随之而来的问题，甚至成为一些管理者推卸责任、掩盖自身能力不足的借口！
当我们开会讨论执行时，我们将对执行负责。如果执行有问题，当我们部署执行计划或执行事务时，我们不会审查是否计划和分配子弹和武器来帮助下属冲进战场。并提供必要的防火保护；当我们邀请某一位管理大师和某一位执行大师进行团队培训时，他们都在谈论如何让下属抱着感恩的态度，端正他们的执行意愿，提高他们的执行技能，但他们很少意识到如何让执行专家帮助他们改变对执行的理解，从上到下的把握企业执行的第二个脉搏。
是的，行政权力自上而下的事实被我们忽视了。现在，让我们想一想:如果企业的领导者对他们的战略目标和企业愿景缺乏信心，他们如何让自己的团队相信、实施和实现这些目标和愿景？如果一个领导者没有对执行力有一个正确的理解，当他谈到执行力的时候，他没有想过改变和努力去创造业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行文化等等。，他怎么能拥有一支高效执行的铁军呢？
这样的企业领导者甚至不会得到少数具有执行管理能力的管理者。因此，在我们周围的许多企业中，有许多奇怪的管理者不自责。
一旦你说他们的投资指标、分销指标和销售回报指标不尽如人意，他们会说这是公司的责任，因为“我们在促销方面的投资较少，品牌吸引力不够强”；一旦你说他们在形象展示方面做得不好，经销商中的促销员的在岗率有问题，他们就会说这是“某个下属的执行力有问题”。
也就是说，他们总是责怪公司的责任，责怪他们的下属，但他们不会追究自己的责任。我认为这可能是万科总裁于亮认为高管权力是向下属推卸责任的借口之一。
这是一个可怕的连锁效应。正如那句老话“鱼开始发臭”所暗示的那样，企业领导者和管理者在执行计划和管理方面的缺陷最终会渗透并腐蚀我们的团队，这将使我们的执行骨干缺乏钙。
当大多数人谈论执行力时，他们说的都是类似于前面提到的“下面的执行力有问题”，很少有人愿意面对和反思团队执行力与自己之间的关系。
我们不妨这样想:为什么我们的团队没有行政权力？人力资源部是否在为我们招聘缺乏执行意识、态度和技能的人？然而，没有人领导这次招聘吗？即使每个人都是被“盲目招聘者”带来的，培养和提高团队的执行力难道不是管理者的责任和义务吗？即使你尽了最大努力来履行这些责任，最终发现他们都是“脑袋里没几根肋骨的人”，你能肯定你已经尽了最大努力，用了正确的方法来提高执行力吗？
很少有经理能对所有这些问题给出肯定的答案。事实是丑陋的。一旦经理认为下面的每个人都有问题，那通常是他自己的问题。事实上，与管理者认为所有的执行力问题都在下面的观点相反，执行力问题的根源就在上面，在我们的中高层管理者身上。
现在，一些企业的领导者和管理者意识到了自己的问题。他们不再强迫下属执行死刑。他们也在阅读关于执行和领导力的书籍，或者参加类似主题的培训，或者雇佣专业的执行顾问，试图找到团队执行问题的原因和解决方案。
但只有这些才会迎来一个残酷的现实:如果执行力不能在一个人的头脑中诞生，即使一个人已经掌握了各种技能来提高执行力，即使有更多的补习班，也将是徒劳的，最后他会回到指责执行力失败的问题上来。
其原因是中高层管理者和企业领导者决定了企业执行的生态和文化。如果我们不能围绕行刑的改善从行刑生态的创造、机制、过程甚至自我约束等方面进行变革，那么一切都可能无从谈起。
当一个企业提高了绩效指标，却反方向降低了每个人的工资标准，这怎么能让团队成员向前冲呢？企业在过去半个会计年度没有公布绩效考核指标时，如何通过考核导向来引导业务导向，确保预期的实施？当一个企业的领导者和管理者安排计划或事务的实施时，他们只是委托和转移他们的责任，但他们不愿意在权利、利益、人员、财务和材料方面给予支持。有多少人可以成为聪明的女人，不用米饭就能做饭？
当一个企业的授权机制只停留在口头上，甚至几千个推广场地的租用都要等待总部的审批，我们如何保证我们的团队能够积极配合总部开展推广活动？当一个企业的各级领导和管理者已经形成了“我只看结果”的思想时，谁来监督实施过程中的关键绩效点，谁来精心培养对实施细节偏执的下属管理者？
情况不同但性质相似的问题太多了，影响了我们的执行力。为了提高执行力，我们必须减少我们对执行力的负面影响和拖后腿的问题，但这种改变显然需要我们先从自己做起。
首先，随时提醒自己，“执行力低的问题根源就在上面”，并为你所追求的执行力制定一个清晰的计划管理和保障体系。
第二，任务指标和业务计划不是职责的委托和转移。我们不仅要为团队提供庇护和消防支持，还要致力于下属的技术和战术培训，努力培养和提高团队成员的执行力意识、态度和技能。
第三，不要只讲“能努力工作的人”，还要讲“如何努力工作，获得更多”，结合一段时间内阶段性工作重点，修订薪酬绩效考核体系，将影响绩效的关键绩效点纳入考核指标，并跟踪监督，确保落实。
第四，业务处于不断优化的过程中，那些看似合理的业务和管理流程需要进行相应的优化和规范。
第五，要约束和平衡各部门和各地区分支机构，但层次和权限明确的授权机制和利益分配机制是增强执行力的有效武器。
第六，我们的团队不仅需要“好结果”的明星，还需要“过程可执行性”的优秀范例来表扬和分享他们在团队中的经验。
第七，选拔培养一批关注中基层实施细节的“守门人”，他们将成为我们执行的“保安员”。
第八，要有一个有执行力的团队，我们需要在执行力的道路上走两步，而不仅仅是“把它给我”。这是先声夺人，先声夺人，这不仅是示范和推广，也是决心的表达和规则的确立。
第九，执行力不仅通过驱逐、激励和过程控制获得，还能与团队成员就目标和愿景达成共识，激发他们的兴趣和抱负，并产生生产力和行动。
因此，让我们从权力的宝座上走下来，与更多的高管一起分享交流的盛宴。让我们来谈谈其他问题:“问题在前三排，问题的根源在讲台上。”
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