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勤奋进取
松下幸之助(1894-1989)出生于一个日本农民家庭。在我6岁的时候，我的父亲没有加入大米市场，祖传的土地和房子都丢失了。不久新开的木屐店也关门了；在小学二年级时，我父亲独自去大阪工作。1904年，10岁的松下幸之助去大阪的一家火盆店当学徒，然后去一家自行车店当学徒；6年后，他在大阪电灯公司做实习生。他最初的工作是为负责室内布线项目的人做助手，他每天要在五六个地方工作。三个月后，松下幸之助被破例提升为项目负责人。
1918年春，松下幸之助被提升为电灯公司的检查员，这是所有工程师追求的目标，但他不再满足于这份轻松而权威的工作。松下幸之助向公司董事展示了他之前一直在研究的新灯座，但被拒绝了。他不服气，很快辞职，在大阪成立了松下电器制造研究所，准备自己生产灯泡插座。松下幸之助在自行车店和电灯公司工作了近14年，积累了足够的工作经验，有助于创业，但没有积累任何资金。创业的启动资金全部是从东西方借来的几百日元，工厂就设在他住的平房里。只有松下幸之助(nosuke Matsushita)，他以前的同事之一，和他的妹夫敬之年(1902-1969年，在1947年离开松下之后，创立了三洋电气)。
好不容易生产出少量产品，但在销售到电器商店时屡屡碰壁，公司陷入困境，只留下松下幸之助和敬志年男。松下幸之助不得不把自己和妻子的和服送到当铺。幸运的是，在年底，我们收到了一份80元毛利的订单，这是公司第一次盈利。
成功的偶然出现背后有一种必然性。1923年推出的子弹型自行车车灯让松下幸之助的事业腾飞，这是他创业前在自行车店和电灯公司两次工作经历的产物。当时，人们使用的自行车灯主要是蜡烛或煤油灯，电池灯的电池寿命只有两三个小时。松下已经生产了电池寿命为30-50小时的灯。
大量产品生产出来后，自行车商店拒绝购买。作为最后的手段，松下幸之助决定采取最后的立场:“为了让别人知道我们产品的价值，去小商店免费分发！”大阪的几家小商店各安装了两三个车灯，其中一个车灯被当场点亮，对店主说:“我们的车灯能持续30多个小时。”如果产品很受欢迎，请帮助我们销售它，满怀信心地销售它，然后向我们付款。”几个月后，产品得到了市场的高度认可，每月的订单量达到了四五千。
1929年，当企业再次遭遇产品积压危机时，松下幸之助决定“不裁工人，但从现在起生产减半，半日制改变，工人仍领全日工资。”因此，所有员工都取消了假期，每个人都努力销售库存商品。”结果，全部库存在两个月内售出，正常生产得以恢复。
向欧洲和美国学习
1930年，自行车灯具的月销售量为20万台，电池100万块。第二年，松下收音机推出。随着产品线的扩展，1933年，松下实行了事业部制，即根据产品建立独立的会计和独立的业务部门，在日本乃至全球处于领先地位。
由于在第二次世界大战期间参与为日本军方建造船只和飞机，松下电器被承认为由盟军控制的财阀企业，其资产和资金被冻结。松下幸之助被列为需要被解雇。该公司的15，000名员工向政府和盟军司令部请愿，要求保留松下幸之助的职位。盟军司令部的一些人同意松下幸之助的商业哲学和方法。最后，松下电器公司所有高级职员的解雇被撤销。
1950年，松下公司召开了“紧急管理政策介绍会”，松下幸之助发表了“业务重建声明”。为了确定公司经营的新方向，松下幸之助于1951年首次访问美国。最初的一个月访问计划最终改为三个月。美国的繁荣和富裕深深地刺激了松下幸之助，即使它没有洗心革面，它也已经改变了。原来，松下幸之助有一个1/4英寸的盘子发型。当我到达美国的时候，我发现人们都留着长发，觉得我的寸盘很土气，所以我开始用小梳子梳。松下幸之助衡量日本和美国差距的标准是，通用电气员工可以购买自己公司生产的收音机两天，而松下员工可以购买自己公司生产的收音机一个半月。松下幸之助决心“像美国一样”。回到中国后，他打电话给公司的员工说:“让我们在日本创造这样的辉煌吧！”
1952年，经过一年多的艰苦谈判，松下与荷兰飞利浦公司达成了技术合作协议。松下已经开始了战后重建之旅。
制造人才
松下幸之助(nosuke Matsushita)注重技术的引进、消化和自主研发，但技术本身并不是他做生意的目的，他最看重人。“松下电器公司是由什么制成的？松下电器是制造人才的地方，也是制造电器的地方。”人才是企业成败的关键。只有顺其自然，不依赖自己的好恶，宽容与自己性格不相容的人，充分发挥其优势，才能创造人才。提拔一个年轻人，不仅要提升他的地位，还要给他支持，帮助他树立威信。“事业在于人，成功在于人，失败在于人。”“。
1960年，松下幸之助(nosuke Matsushita)在商业政策会议上宣布，“松下将在5年后的第五天采用，而且薪酬不能低于其他同行，这将成为公司的基本商业政策。”1965年，松下开始实施第五天。
1967年，松下幸之助提出“在未来五年内，松下电器应超越欧洲，在经营和工资方面赶上美国，同时保持稳定。”四年后，松下的工资水平赶上了欧洲最高的工资水平德国，并在五年后成功超越欧洲，缩短了与美国的差距。
松下幸之助为何如此关注员工的薪酬水平，以至于将提高员工的薪酬作为企业经营的基本政策之一？这是他的社会责任感和他对经济活动内部关系的理解。“当工资提高时，产品的质量就会提高，日本的社会生活水平也会相应提高——像公司这样的经济实体就是为了这个目的而存在和运作的。”因此，松下幸之助被比作日本的亨利？福特和福特认为，只有员工能够购买他们公司生产的汽车，公司才能取得长足的发展，因此实施了著名的每天5美元的制度。
为什么产品质量会随着工资的增加而提高？供求之间有因果关系。在供给方面，它可以被描述为效率工资理论。随着工资的提高，员工的健康水平、素质和责任感将会提高，生产效率也会提高，从而带来更高的产品质量。在需求方面，在收入水平高之后，人们选择更高质量的产品，对高质量产品的需求更大，低质量产品将失去市场。
儿媳改变了她的姓氏来接任
1961年，松下幸之助辞去总统职务，并担任总统(主席)，直至1973年。
松下幸之助只有一个女儿，他的继承人松下幸之助(真名平田)是女婿，被收养后，他改姓松下。在传统的日本家族企业中，找到一个称职的女婿来接任养子并改姓是一种常见的做法。有时，即使他有自己的儿子，他也会这样做。儿子是命中注定的，可能由于缺乏能力、兴趣或年龄而不适合直接继承，而女婿可以根据功绩被广泛雇用，有时是他生意中的重要助手。在三井集团的历史传承中，“三井之女”扮演着重要的角色。丰田章男也把他的纺织帝国给了他的女婿，养子，丰田章男，但没有给自己的儿子，丰田章一郎。
松下幸之助生于1912年。他于1940年加入松下电器，并于1961年接任总裁。尽管沉浸在松下幸之助的光芒中，但松下幸之助在任职期间致力于海外网点的建设，为公司的国际化奠定了基础。1977年，松下幸之助放弃了家族继承权的想法，他选择了松下幸之助(生于1946年，松下幸之助的长子)作为第三代接班人，而不是松下幸之助。1986年，山下颜军被调任总统，谷井昭雄成为总统。松下总裁和总裁这两个最高职位开始由姓氏和经理担任。
在1996年的财富全球500强名单中，松下排名第19，比通用电气高一位。然而，在2013年，松下电器排在第83位(2012年、2011年和2010年分别是第66、50和65位)，比通用电气落后59位。这与松下近年来表现不佳有关。2012财年，公司收入为879亿美元，亏损90亿美元。
自来水哲学
松下幸之助的正规教育只是小学，他一生注重内省和领悟，成为日本的“管理之神”。他还向松下国际财团和国际科技财团捐赠了松下电器公司的1000万股，并成立了松下幸之助华智万博纪念财团等多项慈善活动。
但松下幸之助留给世界的最大遗产是作为上市公司的松下。1950年，松下家族持有的松下股份下降到43.25%，1955年下降到20.43%。在20世纪70年代，它进一步降低到5%以下，1994年降低到3.5%，它不再是最大股东。
松下家族股份的迅速减少与松下幸之助实现股份社会化并长期发展为上市公司的经营理念有关，也与日本的高遗产税率有关。
松下幸之助去世时，他的个人财产约为15亿美元，并不富裕，但松下电器是他留给世界的一座宏伟的纪念碑。其中最值得称道的是松下幸之助于1932年意识到并始终坚持的“流水哲学”。
在自来水哲学中，用松下幸之助自己的话说，“企业的使命是消除世界贫困。虽然水管里的水有它的价值，但路边的自来水不会被收费和指责，因为水资源相对丰富。企业的责任不就是丰富世界的材料，消除一切不便吗？”他说:“管理的第一理想应该是为社会做贡献。
以公众为企业发展的前提是最基本的商业秘密。”“一般来说，生产的目的无非是丰富人们的日常生活用品，丰富人们的生活内容。这也是我一生中最大的愿望。
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