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创业很难，但创业更难。这句话似乎与娃哈哈集团董事长宗有关。
最近，娃哈哈集团试图在商业地产瓦乌购物中心试水，并被迫改造孩子们未来的城市。从外界来看，这就是69岁的中国前首富、娃哈哈集团董事长宗，他的多元化又一次输给了麦城。
宗老了。他不会听太多外界的话，虽然有时他能意识到这一点，但毕竟他太老了，不能自己创新。娃哈哈的辉煌时期已经过去了，所以他能够坚持自己的国家是件好事。宗后卿前个人营销秘书、浙江交通大学管理学副教授罗建兴在电话中向《企业观察报》记者表达了自己的情感。
能守住已有的江山是一回事，愿意守住又是另一回事。事实上，从2002年开始，宗就开始尝试通过多元化经营重新创业。从童装到奶粉，从酒到零售店，一直到机器人和生物技术。然而，这种非相关多元化的巨大进步基本上被外界斥为失败。这位前中国首富，尽管名声在外，却在多元化的道路上屡败屡战，外界似乎难以理解这一点。甚至他的女儿也不同意她父亲的多样化努力。
一切都会有争议，这很正常，只要你知道自己在做什么。
面对娃哈哈媒体未能多元化的问题，一向直言不讳的宗庆后后卿回答了这个问题。他不同意外界对他多元化努力的评价。
娃哈哈的跨国经营可能有些道理。一些金融媒体分析称，奶粉、白酒和商场都属于零售业。娃哈哈可以借助渠道优势扩大产品线，甚至打通终端。教育就像娃哈哈最早的儿童市场一样，生物技术和科技行业的其他技术可能有助于其饮料产品创新。但问题是，如果你过于分散和盲目，你将会得不偿失。
事实上，娃哈哈的多元化战略在方向和方式上都是错误的，这与业内许多人的观点是一致的。娃哈哈集团的一位中层人士最近在接受《企业观察报》记者采访时表示，娃哈哈在多元化方向选择哪些产品完全是基于市场条件的需要，并没有像可口可乐那样的长远规划和战略。
集团发展，首先要做好整体布局。没有一个好的布局，你从一开始就输了。清华大学(Tsinghua University)分析师兼客座教授赖斌斌评论了娃哈哈多元化的困境。
没有战略多样化:
幻想+机会主义？
从短期来看，娃哈哈的多元化是失败的，因为娃哈哈没有多元化战略，而宗的所有战略选择都是随机的。作为宗的前个人营销秘书，罗建兴几乎是最了解宗和娃哈哈营销策略的人。
回顾瓦乌购物中心的整个故事，我们可以窥见宗的思想。2012年底，瓦乌购物中心开业的筹备过程只花了4个月，娃哈哈公开表示，它创造了中国购物中心最快的开业速度。当时，问题已经埋下:很少有人知道宗从欧洲引进的许多品牌，管理变化频繁，地理位置相对偏向，人流极其稀少，商家怨声载道。
不久之后，今年6月，娃哈哈之父宗对跨境商业零售的首次测试以失败告终。娃哈哈在杭州钱江新城的首个商业地产项目因持续亏损而无法继续运营的消息不胫而走。
一些分析人士认为，瓦乌购物中心的开业恰逢商业地产行业瘟疫在全国蔓延，甚至一些大型知名购物中心也相继关闭。娃哈哈选择了这次进入，这真的让业界无法看透。就连宗的女儿当时也质疑娃哈哈没有商业地产运营经验，我不知道他为什么会进入这个行业。
事实上，从之前的各种公开信息中不难看出，宗的期望在于通过瓦乌商城打开零售渠道。然而，一家金融网站评论称，问题在于其战略定位的反复偏离。瓦乌购物中心的定位与娃哈哈集团的主营业务关系不密切，娃哈哈缺乏零售和房地产方面的经验和人才储备，因此没有得到业界的重视。
娃哈哈的一位高管曾向媒体承认，我们得到的教训是，没有明确的战略方向，就很难保证一艘巨轮的平稳航行。
上海博纳瑞城营销管理咨询有限公司董事长石显龙认为，定位偏差是由于宗和娃哈哈的非战略扩张造成的。事实上，娃哈哈没有多元化的发展战略。宗的多元化基本上是异想天开，而宗本人就是一个机会主义者。
《企业观察报》记者独家从娃哈哈内部人士处获悉的消息证实了这一说法。据知情人士透露，杭州市政府在建设尊宝大厦(后瓦沟购物中心租用的购物中心)时，并没有最佳的定位和良好的效益，所以当地政府急于摆脱这一负担。此时，娃哈哈凭借其良好的政治和商业关系，以极低的价格租下了它，并将其改造成了瓦乌购物中心。根据其他数据，周边店铺的日租金为10元/平方米，而娃哈哈只需支付2元/平方米。即便如此，尊宝房产和浙欧房地产公司最近表示，娃哈哈拖欠了1000万元的物业费。
在奶粉行业，宗紧随其后。在罗建兴看来，从跨界卖水到卖奶粉，除了雀巢，世界上没有多少成功人士。在缺乏战略目标的情况下，娃哈哈扼杀了奶粉行业，唯一的目标是高利润。
三鹿奶粉三聚氰胺事件后，国内奶粉品牌几乎全军覆没，政府相关部门发现了宗，并承诺给予一定的补贴。因此，宗在女儿的支持下从荷兰进口奶粉。2012年5月，娃哈哈宣布将与荷兰皇家乳品公司合作，为娃哈哈生产爱迪生奶粉。宗曾宣传，公司成立后两年内将实现销售额10万吨，销售额100亿至200亿元。如今，奶粉的年销售额只有2亿元。
宗对很有信心:
你可以触摸石头过河
娃哈哈零售失败纯属无稽之谈！面对来自外界的各种猜测和预测，宗后卿在今年6月的全国食品安全周上，对首家零售店——瓦乌商城的强制改造做出了回应。
我们不是从事商业地产，而是下游零售。我相信零售业的实体店和购物中心将会发展。宗最近也说过。
据娃哈哈内部人士透露，娃哈哈虽然缺乏战略和专业团队，但敢于耀武扬威，鞠躬尽瘁，这要归功于宗的自信。娃哈哈内部人士告诉《企业观察报》记者，宗与其说是娃哈哈多元化的总设计师，不如说是没有图纸的总设计师，他用自己的智慧摸着石头过河。对于这种自信，很多业内人士告诉记者，他们是盲目而自信的。
在这些多元化行业中，娃哈哈很少建立或招募专业团队。宗的原因是:中国还没有形成一批职业经理人，没有足够的道德和人才。到处乱跳的人肯定不好。
宗本人宁愿亲自上阵。经过半年的探索，宗说，他已经从商业零售领域的新人变成了专家。然而，瓦乌商城的强制改造却出乎专家宗的意料。
让我们来谈谈童装行业。娃哈哈在2002年进入童装领域时，曾公开宣布将在三个月内建立2000家特许连锁企业，年销售额超过10亿元。然而，直到2011年，它的销售额只有2亿元。据业内人士称，由业余选手领导仍然是问题的核心。资深服装专家程伟雄对媒体表示，娃哈哈将餐饮渠道经验应用于服装，初衷是利用强大的渠道优势推动零起点童装业务的发展，但此举只是没有认识到食品与服装的区别。如今，娃哈哈童装由宗的女儿领衔，她主修国际贸易。
奶粉行业完全一样。据娃哈哈内部人士称，由于奶粉行业的高利润，奶粉可能是娃哈哈头1-2年最重要的利润贡献部门之一。然而，专业运营经验和运营团队的缺乏，使得娃哈哈在奶粉行业难以持续盈利。
娃哈哈集团中层负责人秦董事表示，宗在奶粉业务上采取了省钱的方法，基本上没有建立自己的销售队伍，而是依靠传统的经销商渠道。
奶粉是一个以品牌为导向的类别，而不是像快速消费品那样注重配送率的类别。经过一段时间的观察，我们发现爱迪生的交易者有点业余。爱迪生奶粉的竞争对手这样评论。
竞争对手有很多理由。对于奶粉业务，娃哈哈总部开始对其销售过于乐观，另外，2011年有了一个良好的开端，总部强迫经销商增加数量，甚至是其销售能力的四倍，使经销商长期处理库存。库存处理完毕后，当经销商准备再次采购商品时，由于物流不到位，他们无法得到商品，这就导致了饥不择食的恶性循环。
早在2012年，许多消费者就发现在杭州和附近的一些城市，包括上海和武汉，很难买到爱迪生奶粉。本报记者近日在北京部分地区调查京客隆和梅连美超市时发现了这一现象。
娃哈哈内部人士向《企业观察报》透露，爱迪生奶粉业务的负责人来自金融背景，成本控制是他的专长，但运营经验不是他的专长。控制成本也发生在人力资源部。据业内人士透露，三鹿奶粉前董事的年薪只有18万元，而区域经理的年薪则高达数百万元。两周后主任自动离开了。
娃哈哈内部人士表示，毫不担心爱迪生奶粉的非专业管理团队为其长期发展埋下了巨大隐患。
白酒行业的问题同样突出。2013年11月，宗在北京宣布，他将斥资150亿元进入白酒行业。金酱酒业和娃哈哈成立了一家葡萄酒销售公司，娃哈哈持有该公司80%的股份，金酱持有20%的技术股份。
据娃哈哈内部人士透露，宗鼓励部分经销商购买股份，通过联合销售模式，大大降低了娃哈哈的成本和运营风险。鉴于政府的低消费，宗说，他今后要做的是普通人买得起的好酒，而不是高档酒。金酱酒仍然依赖娃哈哈以前的销售体系，外界将其解读为白酒行业的农村包围城市战略。
对此，江西省酒类流通协会首席顾问杨成平坦言:欢迎你这么说，宗对白酒行业完全是外行。上海博纳瑞城营销管理咨询有限公司董事长、白酒营销专家石显龙也有同感。酱香型白酒的成本相对较高。如果生产100元以上的低度酱香型白酒，基本上没有利润，质量也很难保证。目前，娃哈哈所谓的大众白酒，据我所知只有300元，这不是大众的标准，而是中高档白酒，通过现有的饮料渠道销售，目标人群不一致。史显龙在电话中告诉《企业观察报》。
据娃哈哈内部人士称，当娃哈哈开始一个新项目时，它总是要求内部员工先注册。例如，在启动瓦乌购物中心项目时，团队被内部选中，允许员工自由报名，许多对原来工作不满意的员工纷纷加入。这些没有店铺运营经验的员工已经成为店铺的核心管理人员，后续的运营是可以想象的。
独裁者酿造的苦果；
一个大家庭能承受多少？
根据一般商业惯例，酒类、奶粉和零售店等跨境多元化投资应提交董事会讨论。然而，在娃哈哈集团，宗是的董事长，但他从来没有听说过任何其他董事，只停留在章程。跟随宗多年的罗建兴告诉记者。
一位分析师直截了当地表示，宗作为单一大股东，拥有80%的股份，他可以随意抛掷。即使有董事会，也可能很难限制。
看看中国那些成功的大企业，它们都有一个强有力的领导者，他们都是垄断权力和专制的。我认为如果你现在想在中国的企业中做得好，你一定是专制的。在公开场合，宗从不忌讳专制思想。一个杰出的领导人必须是一个开明的独裁者。
罗建兴说，对于一个武断的经理来说，最令人担心的是这个决定过于武断。娃哈哈是世界著名的大企业，但它仍然是一个原始落后的家族企业结构，就像一个人很高，他的衣服从来没有长过。
宗在接受一家财经杂志采访时，曾经说过，公司里有些人在做(市场调查)，但最终的决定还是要靠我的直觉，而研究机构不一定是对的。
近70岁的宗仍在前线奋战，每天工作10多个小时。公司没有战略部门，也没有副总经理等职位。据报道，宗虽然逐渐分权，但在人事管理上却非常集权。他可以在几个省和地区一夜之间被解除销售经理的职务，而不必事先和销售公司的总经理打招呼。
然而，正如罗建兴所说，宗毕竟是老了。他不依赖外部咨询公司，只依赖倾听他们意见的部长和经理。此外，政府的公开招商会使得宗的判断非常令人担忧。此外，宗不善于利用资本市场的各种做法。例如，在投资多元化时，他应该先拿小股进行金融投资，并根据情况逐步增加投资，而不是全盘投资或马上建立另一个门户。
正如罗建兴之前分析的那样，宗后卿本人也看到了一些危机。在接受一家财经杂志采访时，他承认:娃哈哈目前急需解决的问题是企业对我的依赖性太强，我的工作作风太好，员工对我的信任度更高，导致他们的依赖性很强。今后，我会制定一些规则，放开一些，慢慢减少员工对我的依赖。当然，效率会相对降低，但必须经过这个过程。
如果你不能摆脱传统的个人规则观，走向现代的组织管理观，你就不能摆脱组织依赖个人的局面，从而不能实现组织的持久成功。从这个角度来看，娃哈哈只能属于我们这个时代，而宗终究无法走出他的时代。罗建兴在他的名著《宗与娃哈哈》中说。
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