玩具帝国乐高重生记-零度新闻网

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嗅虎注意:乐高作为一个全球积木玩具，可以成为经典，并永远持续下去，这源于其早期确立的产品原则:限制尺寸，但不限制想象力；让消费者负担得起；简单、耐用、品种丰富；男女老少皆宜；玩具中的经典，无需更新；分销渠道畅通。乐高开始于20世纪30年代和50年代，并在70年代末迅速发展，在上世纪末成为世界各地儿童玩具的“必备品”。然而，在疯狂的20世纪90年代之后，玩具行业的巨头乐高受到了时代的严重冲击，电子玩具的浪潮席卷全球。似乎这个世界不再需要传统玩具了。与此同时，乐高公司雇佣员工的巨大失误几乎造成了不可挽回的灾难。从1995年到2004年的十年间，乐高的发展历史几乎可以称得上是商业运营和管理失败案例的经典集合，乐高一口气过不了70岁生日。中国人常说，在死亡之后，乐高在近乎绝望的2004年迎来了新的教练，奇迹般地走上了复兴之路。原版《建设一个世界——从乐高创新的兴衰看文化产业的未来》很长，老虎味被删节了。原作者:阿布(微信号:285463964)

玩具帝国乐高重生记

每个人的世界——乐高乐园的涅槃和崛起(2004年至今)

2004年10月，凯尔向乐高追加了1亿美元的个人资金，随后从首席执行官的位置上退了25年，并推荐约根·维格·克努特索普接替他成为管理层的首席执行官。出人意料的是，这位前麦肯锡年轻顾问扭转了局面，带领乐高一路跑向了上升之路。

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尽管Knuderstop并非出生在christiansen家族，但他的管理风格和商业哲学继承了创始人的商业方法。他一上台，就提议回归公司的核心理念——创造力、乐趣和质量，并专注于公司卓越的业务——制造玩具。坚决执行公司的“全球健身计划”，发挥削减成本、更新观念、聚焦核心、回归原始的组合作用，控制业务的复杂性，理清核心业务，发展更大的受众群体。

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削减成本

Knuderstop赞赏对创新过程的控制，以降低业务的复杂性。在供应链方面，他取消了Bragman时期添加的许多独特的积木部件，将乐高积木的基本单元类型从12，900个减少到7，000个，以鼓励设计师充分发挥他们的创造力，最后决定将积木返回内部生产，以确保控制质量。Knuderstop敏锐的洞察力还体现在他与忠实的乐高玩具爱好者的重新联系上，这是乐高拥有的最强大的资产之一，这是乐高集团复苏的重要一步。

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第一个乐高主题公园建于1968年，可以说是比龙镇的标志性建筑。然而，高昂的运营成本使主题公园成为乐高集团最重要的“包袱”之一。Knuderstop主张出售公园，但Kyle一方面对公园有很深的感情，认为公园代表乐高品牌，必须保持其独特性，所以他反对出售公园。经过几次辩论，双方都做出了让步。2005年，克努特停止将乐高主题公园外包给梅林娱乐集团，由合作伙伴黑石集团以8亿美元的价格投资，并出售了度假村。乐高持有主题公园新公司36%的股份。同年，克努特停止监督公司的财务重组。乐高75%的股份由投资公司kirbi持有(kirbi还拥有梅林娱乐集团28%的股份)，其余25%由christiansen家族控制的乐高基金公司持有。

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与此同时，乐高退出了大量衍生业务的直接运营，转而使用知识产权许可，从而缩小了运营半径(2012年，这部分业务为乐高带来了2.5亿丹麦克朗的收入)。乐高经典系列产品系列已经逐渐回归或恢复到它们原来的状态。2005年，家得宝系列再次上架。

最后，克努特斯特改变了管理团队，解雇了七名生产主管，并任命了新的团队领导。此外，专业心理学被用来教管理人员如何区分哪些决策是由逻辑做出的，哪些是由情感做出的。他开始毫不留情地减轻集团的负担，一次解雇了比隆工厂约1000名工人，并将乐高的所有基础制造部门外包给劳动力成本较低的捷克共和国。

事实证明，Knuderstop的“冷淡”为这家老公司削减了许多不必要的成本，帮助他们更加专注于核心产品的运营；另一方面，克努特停止不是任意的。他承认凯尔的想法是有远见的:“如果我们完全失去对主题公园的控制，我们将失去推广品牌的最佳位置。”如今，德国、英国、美国和马来西亚都有乐高集团建造的大型公园。2005年，乐高停止了收入下滑，收入达到70.5亿DKK，利润达到5.05亿DKK，使公司从危险走向安全。然而，该公司试图解决的问题仍然存在。

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更新观念

乐高在过去十年的失败不是因为它的概念不够新，而是因为它选择了太多的新想法，却没有集中精力去接受和实践它最有价值的新想法。虽然各种外部行为都是够新的，但事实上，老乐高人的思想并没有随着时代的变化而发展，而是以引进人才或输出品牌的形式体现出来，这在本质上形成了新旧思想的冲突，表现在内部与外部的协调、不同价值环节的内部协调以及不同管理层次的协调上。如何应对产品开发的新理念？如何对待不同文化背景的R&D团队？如何对待各种新的有竞争力的替代产品？如何处理以前的销售渠道？不同文化环境下如何应对市场？如何应对围绕乐高无意中形成的生态社区？如何同时面对粉丝对乐高系统的影响和贡献？严格来说，这是一个管理问题。

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目前，大多数商业生态系统都是静态系统，重点是在一定数量的参与者之间协调一定数量的固定资源。但是企业可以把它们变成动态系统。通过动态生态系统可以创造更多的价值，但是建立这样一个系统需要一种新的态度。在解决这个问题的过程中，乐高头脑风暴的“头脑风暴”系列对乐高系统的影响最大，但影响也是最积极的，这在无意中使乐高的概念被动地提升到了一个更高的阶段。

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头脑风暴最初是为儿童设计的，但它吸引了世界各地成千上万的成人极客。特别是，一些黑客开始对这个头脑风暴项目感兴趣。黑客开始向世界展示乐高的程序源代码。乐高头脑风暴机器人的研发成果已经被完全剥离。乐高担心它被复制，但没有起诉，但决定让黑客自由行动。结果非常引人注目。乐高头脑风暴网站和lugnet网站，以及数十个由粉丝建立的头脑风暴网站非常受欢迎，用户也发送了许多关于乐高头脑风暴的帖子。来自世界各地的粉丝们已经建立了数百个网页，提供如何复制他们的发明的详细说明，以及他们头脑风暴作品的照片和视频。他们对头脑风暴的热情引导他们如何在乐高头脑风暴中建立图书市场，也催生了许多出售第三方头脑风暴传感器和硬件的初创公司。一夜之间，围绕头脑风暴形成了一个完整的生态系统，包括由顾客、书籍、微型企业和首届乐高联盟机器人大赛建立的在线论坛。当消费者使用和改变乐高的产品时，他们会侵犯公司的知识产权，但他们会给品牌带来新的含义。用户和开发者帮助乐高打开了它无法服务的空白市场，这表明乐高已经从一个高度封闭的组织变成了一个开放的创新机构。因此，乐高在rcx机器人发布的头五个月里售出了80，000套头脑风暴套装。玩具行业和游戏行业的第一个开发者社区形成了，乐高无意中创造了第一个基于开源平台的工业生态系统，也无意中进入了迄今为止商业竞争的最高阶段——生态竞争。

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有了这样的成功经验，乐高开始主动接受外部生态系统，并试图控制它供自己使用。乐高在这一过程中也积累了深刻的经验:有必要对外部开发者的能力边界和对项目的影响范围有一个非常现实的估计，主要的设计特点还是应该由内部研发来决定；小心谨慎地选择外部团队，并保守秘密；坚持共同创造者和内部R&D团队是不平等的；最重要的是能够利用群体智慧实现群体控制。为了实现上述目标，我们必须首先说服内部人士证明团队智慧对公司是有益且可控的。幸运的是，乐高管理层接受了这些想法。

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关注核心

公司的核心在于其核心资产，Knuderstop团队将其定义为乐高积木和游戏系统、品牌以及公司与其利益相关者(包括股东、零售商、合作伙伴和客户)之间的独特关系。公司的核心竞争力由几个部分组成:使用乐高系统创造新产品的能力、建模和生产的专业技能、与客户的直接对话、在积木盛宴等粉丝活动中与客户的对话、与儿童的创新、招募乐高爱好者来改进乐高工厂和其他机构的产品等。

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Knuderstop建立了一种分层的创新管理方法，这与自由创新的理论是相反的，但是自由是有代价的，过去乐高为此付出了很高的代价。设计师不再能根据自己的喜好设计产品，而是必须专注于为特定的市场开发特定的玩具，比如为5-9岁的德国儿童设计一款乐高城市垃圾车，他们喜欢乐高，想要更多。客户反馈和更新的开发程序大大提高了玩具概念的成功率。以前，一个设计师想出了10个点子，但只能列出其中的一两个，因为那时乐高探索和测试的新东西太多了，现在这个数字会增加到9个。尽管设计师受到了更多的限制，但获得成就感的可能性也大大增加了。关注核心的另一个优点是它提高了开发效率。在2004年之前，乐高玩具的平均开发周期长达3年，但从生化战士开始，交付周期只有6个月，所以他们改变了产品的范围和复杂性来适应这个时间表。这种“有时间限制”的玩具开发模式在行业中是一种常见的做法:管理者设定严格的截止日期，并调整项目范围以满足这一截止日期。然而，这在当时对乐高来说是相对较新的，后来成为修订后的乐高开发计划的一个重要特征——新产品项目被规定为每三个月一个阶段。生化战士团队在6个月内发布了一个新故事和一组新角色，这证明了乐高可以显著减少开发新产品的开发时间。在被提升为首席执行官后不久，Knuderstop启动了“高速项目”(High Speed Projection)，旨在将乐高改造成一家能够灵活应对新兴市场机遇的高速公司。

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回归本性

经过对挫折的反思和对渠道和市场的调查，乐高发现它被市场抛弃不是因为缺乏创新，而是因为失去了传统。乐高的几个主要渠道合作伙伴，如沃尔玛和反斗城，开始向乐高提出建议，认为他们缺乏对消费者的了解，需要找到自己的来源，跟随顾客的真实需求回到市场。乐高最重要的“建筑体验”是乐高生存的法宝。

Knuderstop重新探索了乐高的几个原则:1 .价值观是无价的，只有最好的才是好的；2.持续测试可以突破创新；3.乐高积木不是单一的产品，而是一个系统；4.专注于产生更多想法；5.高度模拟和现实生产；6.先购物，然后是孩子。在一个接一个地检查之后，他们开始带着这些原则回到市场。

事实上，在回顾了这么多年的发展经验之后，最珍贵的客户可以告诉你一个品牌应该如何发展。例如，为了设计消防车和城市系列，乐高设计团队接受了消防队员的培训，登上警车，被关进了监狱，并将从这些经历中获得的灵感融入到城市系列玩具中。2005年版城市系列中的建筑和警服，在儿童参与发展的情况下，收入超过三倍，达到3.5亿丹麦克朗(6000万美元)。再举一个例子，当Depot团队重新设计2002年出现在探索系列中的动力列车套装时，发现原来的列车定价为99.99美元，里面装满了电子元件，但人们不知道他们拿的是什么，因为这款套装在乐高上市前从未经过客户测试，上市后不久，就遇到了困难，失去了乐高列车系列13%的核心市场。2005年，探索系列列车检查小组在测试儿童时发现了许多问题。例如，不需要为火车掉头添加齿轮结构，因为如果孩子想要火车掉头，他们只需要捡起它并掉头。这是一个3岁孩子的逻辑！这些重要的发现节省了新火车一半的生产成本。自推出以来，它已连续7年成为家得宝的中流砥柱。

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乐高认为，消费者体验是所有公司都可以做和改进的事情，但这种日常活动是许多公司想做但没有做的事情。确实如此。

乐高的真诚回报也带来了用户的回报。在2008年至2012年金融危机后的五年中，除了建设生态圈和有影响力的授权系列，乐高的业务规模扩大了2.45倍，净利润增长了4.15倍。在此期间，全球玩具市场的整体增长率仅为9%。2013年，乐高继续增长11%。

乐高给我们的启示

事实上，乐高的兴衰可以给国内文化产业带来许多有价值的启示，尤其是那些希望依靠文化创意来提升产业竞争力、带来高附加值或重构商业模式的企业:

1.创新需要聚焦，战略选择和扩张也需要聚焦。不要做超出能力范围的事情。太多的选择不利于创造新的文化体验，越少越好。只有当公司有限的资源用在某个领域，创意人才不再分心去研究太多的产品时，才能生产出更有利可图的产品并投放市场。这种思维逻辑与多年来企业战略领域的主流思维非常一致。持续的利润增长来自于公司专注于相对较少的产品以获得明确的客户群。研究发现，如果一个企业拥有强大的核心业务，它可以每五年发展一个外围产业，而乐高一年发展五个外围产业。当一个企业扩展到一个相关的或类似的领域时，它必须实施一个谨慎的计划。例如，在拓展新渠道、价值链、技术或产品系列时，应特别注意。乐高突然有了很多它根本不知道的业务，它的团队能力和历史经验根本不可用。

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2.创新应该有自己的节奏，尊重客观规律。创新是一系列有序事件的结果，是一个长期的过程。创新不可能在一夜之间实现。在做好D之前，先做好A、B和C是很有必要的。媒体只会呈现最终产品，而不是这些产品是如何一步一步形成的。此外，创新还需要遵循市场规则。如果乐高电影制片厂的原始版本能够有更多的时间成长，而不是紧急推出各种补充产品，它很可能会成功。不幸的是，乐高一直无法掌握正确的节奏，“鼓励年轻人”不仅扰乱了市场，也大大降低了这个系列的价值。同样，如果几年后推出，防御者系列可能会更好，但最愚蠢的事情是乐高让它的生化战士和同类防御者同时出现在市场上进行竞争。结果相当好，至少生化战士卖得好，如果他们运气不好，他们可能会失去双方。

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3.创新应该有自己的价值主张。2001年，乐高推出了“足球系列”套装。最基本的足球套装价格是499元，超级版是799元。乐高的想法也非常棒。“把足球场放在一起，中间有一个操纵杆，两个孩子可以打架。”然而，产品的可变性很小，所以它们只能建在足球场上，而乐高创意变化的核心理念没有得到体现。一年后，这种产品也消失了。布拉格曼准确地衡量了孩子们和父母对乐高的期望底线，但公司显然越过了这条线。在创新过程中，企业必须随时检验文化产品是否符合自己的价值主张。当然，假设企业只想做一两个单一的业务，这方面可以忽略不计。虽然乐高通过创新生存和发展，创新只是一种工具和一种精神，但它不能作为一个目的，更不用说创新了，创新会失去最原始的东西，乐高的兴衰将从它开始。

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4.创新需要管理。企业不仅需要创新，还需要有效的创新管理。创新不仅体现在推出新产品上，还体现在产品研发的任何小环节上，比如如何评价消费者的态度。创新的管理不仅体现在产品链上，还体现在销售链上以及如何与消费者保持密切联系。同样，战略创新需要严格管理和考核，人才的选拔和保留以及组织控制模式的创新对企业的发展起着至关重要的作用。乐高十年亏损的最根本原因不在于产品层面，而在于战略层面。结论

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乐高深深扎根于西方社会人们的心中，极大地推动了一代又一代人的创新。虽然这需要很多年才能显示出改善个人心智的效果，但我们必须感谢乐高让世界变得更美好。如果不是因为乐高在人们的童年时代培养的想象力和好奇心，这个世界将会缺乏很多创新。1999年，乐高被美国《财富》杂志评为对人类生活具有决定性意义的“世纪玩具”。在更深的层面上，乐高最大的隐性社会价值在于教会人们如何创新，让创新成为人们生活和习惯的一部分，让创造以流行和娱乐的形式成为一种社会氛围，并将这种思维方式融入到整个工作和社会运作中，这间接影响了硅谷许多企业家创造的各种传奇项目和公司。

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回顾乐高创新兴衰的历史，我们可以发现，在当今互联网冲击实体经济的时代，体验、社会化、开源、系统性、人性满足、社会责任等核心理念和价值主张仍然可以让文化创意产业以不同的形式傲然屹立于动荡的产业浪潮中，牢牢占据自己的位置。竞争的核心仍然是企业家、战略选择、组织形式、企业文化等管理要素，文化产业的边界永远不会有真正的意义。这是空文化产业的最大市场！

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