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周可以做中山装、列宁装、中山装和喇叭裤，但是顾客在哪里呢？
这是中国第一代休闲装的香港品牌时代。佐丹奴(Giordano)和鲍士龙(Baoshilong)等香港品牌凭借一些基本的街头休闲服装轻松占领了市场。
当了十几年裁缝的周，此刻非常惊讶和兴奋。
1995年，第一家米轨路邦威店在温州公园路开业。然而，周却苦于缺乏小作坊式的生产，而裁缝店又不能通过加班来满足快速的消费需求。如果你想开一家工厂，元佑仅有的400万英镑实在是九牛一毛。
与佐丹奴的零售商聊天为周打开了一个新的世界:佐丹奴在内地的年销售额达到12亿港元，但没有生产工厂，所有的销售都是由专卖店完成的。周心中一震。
虽然他不知道轻资产和虚拟管理的概念，但他用自己的话翻译了学习的模式:鸡生蛋，网捕鱼，并通过这个生动的比喻迅速与广东10多家加工厂建立了合作关系。美邦随后在浙江和江苏开设了10多家门店。
在短短的三年时间里，周赚了不少钱，而美邦的年销售额达到了2000多万元，这吸引了不少追随者。在一定程度上，它推动了中国休闲装领域几股势力的形成:香港的鲍士龙、本尼路、佐丹奴和真维斯习惯性地被称为香港学派，仍然享有第一红利，市场份额绝对领先；从珠江三角洲，纯洁和爱莲被广泛发送，并努力生存；然而，同在宁波和温州的美邦、马森和唐史却属于浙派，发展迅速。
其中，美邦未来最大的竞争对手是马森。
在温州的邱光和不能忽视周的成功。邱光和悄悄地在美邦逛了几天，创立了自己的品牌马森。从时尚到消费导向，从找人代工到开专卖店，邱光和现在正在学习使用它。
1997年，马森赚了2000多万元，美邦在温州损失了近20%的市场份额。
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对于的崛起，周不再放手。很快，数百种新款式的外套、t恤、毛衣、牛仔裤、内裤、袜子、皮带、钱包和衬衫被引入靠近马森的市场。
邱光和没有惊慌。此时，马森已经在美邦的发源地广州建立了自己的供应商团队，新赚的2000多万元很快就转化成了数百种可以与美邦竞争的产品。
在春夏之交，一场没有任何悬念的同质产品之战悄然拉开帷幕，甚至佐丹奴、真维斯、唐史等派系都准备了大量的促销物品和价格策略来应对两个敌人的死亡。
出乎意料！周徒劳无功地拍摄，展示了两个从未有人见过的新产品:圆柱形休闲裤和大卷边图案短裤。这是当时从欧美进口的最流行的款式，半个月前就悄悄地藏在仓库里了。
当时，虽然休闲装市场上有几十个品牌，但仿制品很多，新事物很少。美邦新车型的出现立即引起了轰动，美邦的商店人满为患。
马森赶紧战斗。设计师们加班熬夜，从广州紧急定制了5万条最新休闲裤。为了超越对手，邱光和要求铸造厂使用最好的棉纺材料。
天气越来越热，匆忙的裤子终于被送到马森的各种专卖店，一场大规模的反击即将开始。出人意料的是，由于涤纶含量较低的棉织物会自然缩水，马森的新裤子几乎都是消费者洗后短的，消费者纷纷要求退货。马森可以说是一只迷路的脚！
赢得满堂红的美邦直接威胁到香港品牌的市场地位。自认为是老板的本尼·路打破了16至28岁消费者的生活几何，以拯救失去了大部分市场的年轻市场。佐丹奴别无选择，只能推出蓝星交换系列，这是一款面向中、年轻人群的廉价产品。只有狮子堡没有动。
美邦的连锁效应不止于此:香港产品的调整给16-22岁的马森带来了巨大压力。
然而，经过这场战斗，邱光和意识到简单的模仿很容易落入敌人的陷阱，把握材料和时尚潮流至关重要。他把产品开发中心搬到了上海，离美邦不到十英里。很快，7个系列256种款式的休闲服就出现在消费者面前，近100家马森专卖店在全国开花结果。
反对者在产品开发方面做了很大努力，但周开始研究消费心理。
年轻人是时尚潮流的同义词。让年轻人趋之若鹜的不是时髦的服装，而是能满足他们社会身份需求的服装。老对手马森和香港学校似乎都没有踩在这面鼓上。
在第二阶段，国内资本上升
香港学校的黄昏
美邦提出了一个不走寻常路的鲜明口号。美邦还邀请了郭富城为他说话，他是四大国王之一，在年轻人中有很强的心理认同感。
更多的消费者通过郭富城了解美邦。美邦的销售额突然突破5亿元，从之前的不到几千万元，销量增长了600%。
名人代言可以说是国内休闲企业营销的第一步，美邦销售的井喷再次震惊了市场。很快，纯粹的香港电影明星张柏芝、古天乐和唐史，s.h.e被邀请加入一个接一个的形象战。
就在这个时期，mainland China突然增加了2000多个休闲品牌。浙派的唐史、高邦、白日德，浙派的春义、伊敏、支一、白先多戈，都出了地方，进军全国。至此，中国休闲服装的浪潮正式解构和颠覆了传统的正式衬衫和西装，并以山呼海啸的趋势席卷全国。
马森有危险！
随着其他品牌的快速成长和扩张，马森随时都有被包饺子的危险。与年销售量超过800万件的美邦相比，马森的年销售量仅超过300万件。美邦可以支付超过1600万元的代言费，但马森缺钱。
在巨大的压力下，邱光和仍然保持清醒，马森仍然有机会突破通道。
调查美邦模式的报告放在邱广和的桌子上:美邦对加盟商的利润只有25%左右，而且每年要支付5万到30万元的品牌特许费，因此特许经营条件苛刻且繁琐。
邱光和很快就有了对策:既然实力比不上美邦，不如干脆放下身段，放宽条件，让马森把权力下放给区域代理商，让他们自己线下开发，利润由开发商自己来赚；直线加盟商的品牌使用费可以分批支付；引入线下，降低品牌使用费。经过几次行动，马森不仅获得了一大批一级代理商，还迅速将一大批二、三级加盟商带到了马森。到2000年底，马森的商店数量突然增加到320家，销售额接近2亿元。
马森终于发财了。天热的时候，邱光和聘请香港小国王谢霆锋做马森的代言人，说他穿什么就是什么，这使得马森在年轻人中很受欢迎，在销量上甚至超过了美邦。
美邦邀请周杰伦帮忙，无数粉丝被吸引到美邦的消费阵营。为了更好地利用资源，美邦甚至将其温州总部迁至明星资源和信息流较为活跃的上海。
放眼全国市场，双方的战争陷入了僵局。罗志祥、超级少年m、张韶涵、潘玮柏等。一个接一个地加入了两个阵营。在巨大的明星效应的推动下，2010年马森的销售额猛增至56亿元，而美邦则顺势超过了70亿元。代言人营销已经成为行业标准。此时，mainland China的休闲装也在美邦和马森的对抗中走向成熟，但香港学校的明星不再闪亮。
洗牌之战
在美邦的绞杀中站稳脚跟的邱光和发现，如果只是踩着对手的节奏，很难超越美邦。有人建议美邦目前没有童装，但休闲童装在中国正在兴起。如果我们抓住这个趋势，马森可以一下子超过美邦。结果，马森的第一个童装品牌——巴拉巴拉(Barabara)问世了，该品牌面向城市中的中等收入家庭。
当然，的变化不能瞒着周。美邦立即成立了一个童装研发部门，并组织了一个大型团队去欧洲调查童装的流行趋势。邱光和很快就表现出了弱点:马森从不把美邦当成他的对手。好在周很快调整了自己的注意力，瞄准了新来的一批专业人士。此前，美邦的产品主要销售给16至22岁的学生。十年后，这些戴着美邦的孩子已经成长为有购买力的专业人士。
没有最大对手的威胁，邱光和的心从喉咙掉到了肚子里。
借助马森积累的网络，巴拉拉绕开了其他童装品牌占据的一线城市，直奔温州、徐州等二三线市场，完全照搬了马森的虚拟管理和品牌连锁模式。2005年，巴拉巴拉的童装销售额达到3亿元，马森的总销售额达到17亿元，三年后跃升至33亿元。
另一方面，美邦借在深圳上市的机会，于2008年推出了高端休闲品牌me&city。周向证监会送去一台小型镀金缝纫机，称美邦希望成为一个全球服装品牌。
果不其然，随着此次上市的受欢迎程度，以及全球零售商受到媒体的热议，米丝蒂的受欢迎程度大幅上升，美邦的整体份额也迅速上升，销量一举超过马森童装10亿元。
当市场竞争发展到一定阶段，就会出现价格战，促使市场洗牌。
2008年夏天，马森在全国范围内发起了一场声势浩大的促销活动，一时间，各派纷纷效仿。旁观的消费者爆发出购买热情，内地休闲品牌的整体销售率猛升至70%。
周也为的成功升迁而感动。米丝蒂对所有观众提供40%的折扣，对商店里的季节性模特提供50%的折扣。
然而，打折促销的结果并不令人满意，大量消费者再也不会回头。原来的大折扣损害了消费者在工作场所对高贵优质品牌的印象，甚至对米丝蒂的质量产生了怀疑。美邦突然意识到他很快刹车了。
马森一度领先美邦几个百分点。直到美邦推出vip卡(一种在不损害品牌的情况下打折的方式)后，它才抵制了马森的咄咄逼人的攻势。
激烈的价格战最终驱散了硝烟，但深刻地改变了行业格局。
首先，休闲装的利润变得越来越少；第二，香港学校的黄金时代已经完全结束。本尼路被迫改变过去只卖高端产品的观念，一件t恤只卖29.9元；佐丹奴的利润一直在下降，然后大陆商店的数量减少了36家；宝石龙的大陆业务从近20%的收入到少量亏损，开始逐步配置资源，重点开发相对高端的女性专用休闲产品，以避免这场局部血战；第三，整个行业开始了巨大的企业战略转型和产品升级。国产品牌纯粹将国内市场转移到马来西亚和泰国；诺曼奇和艾连正全力备战女装市场，力争在细分市场中获得优势。
第三阶段，狼来了
大店风云
残酷的市场中总是不乏新生力量。香港学派失败后，中国休闲服市场的另一股力量开始出现:外国品牌涌入中国。中国领先的zara门店几乎都集中在上海、北京等地最昂贵的商业区，而且都是面积超过2000平方米的大型门店。
美邦已经成为一个真正的内地老板，而周不希望局限于与作战。位于中高收入家庭的Zara自然成为美邦的目标。
美邦放弃了传统的小商店模式，率先为大陆品牌开启了大商店时代。美邦不怕烧钱。有了上市的资金，周迅速跟随走上海淮海路，然后扩张到南京路，然后进入北京。美邦甚至宣布将在全国推出68家大型旗舰店和形象店。
在休闲服装品牌中，有大型商店追随潮流，比如乔治达诺(Giordano)和本尼路(Benny Road)，他们想翻身；也有暂时不活跃的品牌，比如马森。
邱光和有他自己的计划。2011年，马森上市，筹集了46亿元人民币，借助飞行资本和美邦无暇顾及的机会，扩大了其版图。马森终端商店比美邦多了将近2000家。凭借其绝对优势，马森成人服装销售额超过50亿元人民币，儿童服装销售额超过20亿元人民币，收入增长近40%，成为休闲童装的领头羊。马森的立场变得强硬起来，一向低调的邱光和毫不犹豫地宣布，他将在五年内再建一个马森。
再次看着美邦，生活是艰难的。美邦和米西提这两个大品牌只有几百种型号的产品，当它们被放在空.几千平方米的商店里时，就显得单调乏味了美邦不得不大规模开发新产品，其款式突然增加到14000多种。商店已经满了，但是美邦没有做任何有效的事情来增加人气，所以成本压力马上就出现了。
大商场的年租金超过2000万元，巨大的租金和装修费用导致美邦的销售费用率飙升，2009年高达27%，而在马森仅为3.39%。
马森了解美邦的财务状况，为了占据更大的成本优势，将其上海总部搬回温州，甚至有传言称将与高邦联手在温州共享物流和供应，寻求更大的资源优势。
史密斯·巴尼终于醒了。2012年4月，上海淮海路昂贵的美邦店率先关门。
应该说，大卖场模式是迎合消费者心理变化的一种销售形式。人们的服装消费已经从最初的物质需求转变为精神需求。为了满足这些精神需求，我们必须有一定的空房间和风格。从理论上讲，位于繁华商业区的大型商店，得益于人流的强劲，往往可以增加销售额，也可以在吸引第三市场投资方面起到拉动作用。
然而，大卖场的高成本导致低效率，对公司在产品类型、库存管理、商品周转率、零售技术管理等方面提出了更高的要求。如果协调不好，就会有库存爆炸的危险。史密斯·巴尼受够了。
Zara也是一家大型商店，在繁华的商业区仍然很受欢迎，这也促使其他外国品牌在中国迅速复制。像竞争一样，瑞典的h&m和日本的优衣库从上海到北京开设了6000平方米、8000平方米和10000平方米的大型门店，然后从一线城市横扫二、三、四线城市，从核心商务区扩展到非核心商务区。势头惊人。
曾经重创香港品牌的美邦需要面对挤压世界顶级快速时尚品牌的痛苦。
烟雾弥漫的当代音乐
已经失去zara的美邦急需评估失去的土地。大量资金被用于开发新系列产品，上海的沦陷造成产品积压，美邦的库存超过20亿元。美邦的当务之急是迅速抛售商品、清理库存和提取资金。
消息很快就传到了马森，邱光和缺钱:温州总部的建设需要很多钱。尽管马森的库存少于美国，但已接近红线，童装也需要投资。童装市场上已经出现了几十个品牌。除了香港所有的佐丹奴和真维斯，皮兰蒂、加菲尔德、沃特博和乐鲨鱼等本土品牌，甚至安踏、特步和其他运动服装也开始抢占童装市场。
中国网上市场的发展为服装行业提供了一种新的清仓方式。自2013年双十一以来，马森率先开火。双十一在马森和巴拉巴拉销售了70万份订单，网上销售额超过1亿元。
美邦陆续在京东、天猫等电商门店上线，订单超过249元后，立即降价50元。上海、天津、Xi和沈阳的12个区域仓库同时发货。当日交易金额超过5000万元。
半年后，美邦的库存从20亿元下降到超过10亿元，而马森也从之前的15亿元下降到一个合理的范围。已经返还了大量资金的美邦再次有了挑战zara的想法。令周懊恼的是，市场出现了新的变化。
快速时尚本身的问题开始暴露出来:因为产品多，更新快，面料差，做工粗糙，甚至风格的抄袭也经常引起事端。曾一度压制美邦的Zara陷入了商品积压增加、年度业绩增长疲软以及年度净利润增长不到1%的困境。
风水轮流转，国产品牌再次崛起。这场比赛的主角是美邦和马森。
2014年3月，美邦迅速推出了成人休闲装的四大主题:国际化、快乐城市、城市先锋和城市极简主义；在童装前沿，首次与金鹰电视合作推出童装大赛，同时推出孙武空、黑猫警长等中国经典卡通形象创意童装，全力聚焦米西迪、克利斯提尼两大品牌全方位参与童装大赛。
作为老对手，马森没有放弃，并在14个城市和视频网站推出了马森热嘉年华派对，以赢得门票和用刮刮卡赢得成人休闲服装的夏季攻势；在童装市场，马森高调宣布将在动漫、亲子体验和教育等整个产业链中发展童装产业。
新一轮的比赛又开始了。回顾过去，出生在温州的美邦和马森两个休闲服装老板，总是被港资和外资集团的混战所包围，他们见招拆招，左挡右撞，相互学习，相互成就。经过十多年的混战，没有人能打败任何人，但他们在中国服装地图上表演了一个独特的摔跤传奇。
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