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历史不会重演，但历史的规律会重演。中国企业家喜欢向别人学习，但不喜欢向组织学习。十年前，中国企业家学习的是杰克·卢韦尔奇，而不是通用电气的组织能力。事实是，他们只找到了多元化的合法理由。至于通用电气多元化战略背后的业务管理和人员培训理念，我们先不说了。
就这样，今天学习苹果的人又开始关注乔布斯了。乔布斯是个精英主义者。在他看来，一个人要么是天才，要么是傻瓜。苹果的产品反映了乔布斯的个性、品味和观点。苹果的创新能力集中在乔布斯和他的100人精英团队身上。迄今为止，没有证据表明苹果的创新来自其组织能力。因此，吉姆·卢克林斯认为，在创建一家伟大的公司时，乔布斯似乎是一个创造者，而不是领导者。
管理大师亨利·卢姆兹伯格甚至怀疑苹果是否有理由继续存在。在他看来，从长远来看，过度依赖一个强有力的领导者是一个赌注。例如，一些个性化的企业因为创始人的个人风格和背景而表现出色。如果创始人离开，原有的精神和性格将会不同。为什么这样的企业要在20年的痛苦之后死去？许多企业应该在创始人不在的时候关闭它。
从个人创新的角度来看，我们当然可以向乔布斯学习，但从组织创新的角度来看，我们不应该向乔布斯学习，这是一件危险的事情。因此，如果你不能区分两者，如果你没有足够的自我控制能力，你最好不要向他学习。因为它不仅能提高组织能力，还能为你的英雄主义、傲慢、专横和粗鲁找到内心的平静和合法性。
那么，要学习创新，还是要建立基于组织能力的创新，应该向谁学习呢？我的答案是3m公司。3m公司的首席执行官是谁？我想大多数人都不知道。这反映了3m公司的组织能力。事实上，3m公司在其百年历史中已经开发了6万多种创新产品，平均每天三种产品，其年收入的35%左右来自最近五年开发的新产品。3m公司的创新经受了历史和市场的考验，可以说3m公司的创新是一种不依赖于任何人的组织能力。正如它所强调的，它不仅需要英雄，还需要一个系统。
为什么3m有如此强大的组织创新能力？在我看来，3m至少在以下三个关键点上做得很好。
首先，尊重人性。尊重人性包括两个方面，一是尊重员工，二是尊重消费者。这看起来很简单，但做起来更难，继续做下去更难。
首先，尊重员工。尊重员工意味着尊重每个员工的思想、态度、价值观和行为，相信每个人都能成为创新的主体。正因为如此，3m公司有15%的原则。员工在工作时间有15%的空闲时间，这可以隐藏公司，从事个人兴趣的研究，即使这些项目对公司没有直接好处。公司也知道如何守口如瓶，把手放在口袋里，尊重、尊重和激励员工尝试甚至犯错。
3m公司的47项核心技术和大量创新产品大部分都归功于15%原则。例如，1992年，三名员工突发奇想，推翻了已在实验室使用了数百年的布鲁斯特经典光学定理，并获得了公司20万美元的项目启动基金，用于开发新型光学薄膜材料。到目前为止，这种异想天开带来的超薄光学薄膜产品占据了同一个市场的75%，每年给3m公司带来上亿美元的收入。电视、电脑显示器和手机屏幕上用来提高亮度、改善图像质量和降低能耗的技术最初就是由此而来的。这是尊重员工的回报。正如管理学家麦格雷戈所说，越受尊敬的员工，他们的生产力就越高
第二是尊重消费者，我不想说太多。原因很简单。如果企业知道如何尊重员工并拥有合适的员工，尊重消费者是很自然的。尊重消费者的原因是要彻底了解消费者真正需要的是什么，这样创新才能集中在某一点上。3m公司强调，最有吸引力的产品是人们需要但无法描述的产品，所以它非常注重与消费者保持密切联系，随时从市场和用户那里获得反馈和声音，从而挖掘出最有价值的创新。
这也涉及到创新的自由，这是组织创新的第二个关键点:自由和规则之间的平衡。太自由了，R&D可能会演变成一个自我欣赏的浪漫游戏，至少不适合企业组织。相反，过分强调规则会扼杀创新的激情和动力，也会限制员工的想象力。两者之间必须有一个平衡，这就要求管理者有高度的判断力。
20世纪90年代末，当首席执行官陆复斌·麦克纳尼受到欢迎时，3m公司的销售额略有下降。麦克纳尼是韦尔奇的候选继任者之一。作为一名优秀的职业经理人和韦尔奇管理哲学的坚定信奉者，他以严格的管理思想、可量化的数据方法和强烈的目标意识而闻名。到达3m公司后，著名的六西格玛管理方法被引入3m公司，新产品商业化流程npi在各业务部门实施。新产品导入过程包括:提出创新想法、形成概念、可行性分析、产品开发、扩大规模、进入市场和后改进。在麦克纳尼执政的四年中，在寻求正规化改革后，3m公司实现了平均每年22%的利润率增长，其股价在过去四年中增长了53%。
然而，与此同时，300万年销售收入中只有四分之一来自过去五年推出的产品。这个比例曾经是1/3，这被认为是公司创新可持续性的标准。2004年，3m公司在波士顿咨询集团全球最具创新力的公司名单中排名第一，这一排名直线下降。3m公司滑入创新衰退阶段。
2005年，乔治·卢·巴克利出任3m公司首席执行官。在他看来，在商界享有盛名的3m公司的创新活动是有约束的，罪魁祸首是麦克纳尼时代严格的规范和程序。因此，巴克利推动3m公司向自由化方向转变。他强化了一系列传统的奖励性技术发明，这些发明有力地支持了3m历史上的创新，允许失败的尝试，并倡导员工将15%的时间用于独立研发和提供资金。巴克利还增加了对研发的投资。2007年，3m公司R&D机构在R&D巨额投资的基础上，将R&D费用增加了11%，使R&D费用占销售收入的6%左右。
这是否意味着3m已经放弃跟踪创新绩效？巴克利再次强调了3m公司的另一个独特传统，即新产品活力指数(npvi)。Npvi指的是过去五年中开发的新产品在年销售额中所占的比例，3m公司用它来衡量创新的速度和水平，但不干扰R&D系统。三年后，稍显低迷的3m公司重新焕发了创新活力，增长重心从利润和过程控制转向了开发和创新。巴克利的新政取得了漂亮的结果。从2006年到2008年，收入逐年增加。2008年，收入为253亿美元。2011年，3m公司的销售额达到创纪录的300亿美元。
回顾麦克纳尼和巴克利的改革过程，3m公司在自由和规则之间存在不平衡，但从长远来看，它保持了良好的动态平衡。创新的良好态势在于二者之间的动态平衡，这就是明茨伯格所强调的可测混沌和可控无序。
第三个关键点是利用和学习之间的平衡，这是优秀管理大师詹姆斯·卢玛克(James Lumach)说的。利用不足容易导致品味不高，无法将现有创新充分转化为商业价值，而过度利用容易导致固守现有地位，缺乏创新。缺乏学习，难以创新；学得太多容易迷路。
那么，如何在两者之间找到平衡。3m公司的方法是开发可应用于许多完全不同领域的核心技术。例如，最初由3m公司开发的旧投影仪技术，现在可以在医疗领域用作药物缓释技术。例如，它可以制成涂有药物的微针，并释放在皮肤最有效的释放层上。
在3m公司R&D中心的大厅里，有一个类似元素周期表的核心技术周期表，其中包括47项核心技术。事实上，3m公司的产品是通过这些技术的自由组合开发的。例如，自动控光台灯是薄膜和控光技术相结合的产物，贴膏是粘合和微复制技术的产物，空气体净化器是过滤、分级、净化和无纺技术的产物，纳米材料窗户清洁剂是表面处理和纳米技术的产物。
这是3m公司的创新组合学。在3m公司，从一个独立的东西创造一个伟大的发明几乎是不可能的。真正的发明是这样创造的:不同的部分融合在一起，它们在未来的某个时间交叉，或者不同的平台在三年、五年甚至更长的时间里逐渐进化。最后，开发人员发现，当这些平台结合在一起时，会产生一种神奇的效果，然后一项真正的发明就出现了。
当然，3m公司并不排除引入新的核心技术来丰富和完善其核心技术周期表，但前提是它必须能够满足未来许多领域的需求。通过核心技术周期表，3m公司实现了学习和利用之间的平衡。
如果你仍然认为3m公司不够伟大，看看结果吧！每天，世界上有50%的人直接或间接接触到新闻贴纸、透明胶带、增亮膜、合成橡胶、有机玻璃、清洁剂、反光路标、广告片和3m公司发明和生产的高压传输附件，远远高于谷歌的搜索、微软的视窗、苹果的播放器和诺基亚的手机。
最后，我想说苹果又疯了。也许遗忘比学习更有意义。然而，3m是无足轻重的，也许学习比忽视它更有价值！来自罗征骏策管理咨询公司。
欲了解更多管理信息，请关注罗征并咨询微信！
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