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今年9月，杰伊·范·安德尔正式从他创办的公司退休，也就是说，安利已经在第二代家族企业领袖、现任董事长史蒂夫·范·安德尔(杰伊·范·安德尔的长子)和总裁道格·德文斯(理查德·德文斯的小儿子)的管理下经营了18年。
这两位本可以舒舒服服地享受阳光沙滩的“富二代”的成就是，2012年，安利中国、美国、日本、韩国、印度和俄罗斯等全球十大市场实现了全面增长，推动安利全球销售额达到113亿美元的新高。从2007年到2012年年中，安利基本实现了五年业绩翻番的战略目标。
“安利是独一无二的，它是由两个家庭共同管理，两个家庭是伙伴关系，这不仅体现在我们在公司拥有的股份上，也体现在我们在公司的管理权上。”多次来中国的史提夫·温安洛告诉《中国商报》记者。
在美国，平均每100家企业中，只有62家能够生存5年，只有2家能够生存50年。即使是“全球500强”企业的平均寿命也只有42年。安利作为一个拥有“合伙制”股权制度和管理结构的家族企业，为什么能够顺利传承并保持良好发展？
公共值的垂直和水平坐标
和德·德文斯都见证了他们父亲的创业过程。1959年，理查德·德文斯和杰伊·罗文安离开他们一起工作的纽崔莱公司，创立了安利公司。由于之前公司内部的摩擦，他们意识到相互信任和理解的重要性，并确定了公司决策的一个原则:除非双方都同意，否则不要单独进行“新政”；如果一个人缺席，另一个人负责，当然他要负全部责任。
他们高度信任的关系已经维持了几十年。如今，他们家族企业的第二代领导人和德·德·德沃斯不仅继承了父母创造的事业和财富，更重要的是继承了父母创造的企业文化、价值观和信念。
但是当两个人意见不一致时会发生什么呢？开玩笑地告诉记者，德·德文斯的办公室就在他的办公室旁边。如果两个人有不同的意见，年长的一个会去德·德沃斯的办公室，坐在他的办公桌前对他说:“德，我们现在该怎么办？”
“我们两个将坐下来讨论它，直到我们能达成协议。因此，当我们做出业务决策时，这是我们双方都同意的决策。”史提夫·温安洛说，他们之所以能做到这一点，正是因为他们有着父辈传下来的共同企业价值观，并“积极回馈社会”，所以在考虑问题时，他们总能达成一致和共识。“就是这条路。只有这样，我们才能继续运作。”
这样，共同价值观的横向(两个家族)和纵向(两代)传递是合伙家族企业传承的基石。另一个例子是德国高端家电品牌美诺。1899年，两位德国人卡尔·米尔和莱因哈德·津坎共同创建了米尔。从那以后，公司一直坚持两个家庭的管理模式，这种模式一直延续到第四代继承人。
与许多竞相进入资本市场的企业不同，安利更喜欢将企业的控制权掌握在家族手中。家族企业的优势在于，德·德沃斯认为，因为所有的管理者都是在这个企业中成长起来的，目标是一样的——让公司变得更好，同时，在制定企业发展战略时，家族企业更容易把注意力放在长期发展战略上。
安利也曾在1993年和1994年尝试上市(公司在亚太和日本)，但在1999年年底，安利毅然收回所有股份，选择回归家族控制。用史提夫·温安洛的话说，安利不上市是为了保证和延续安利几十年的价值观和理念，着眼长远发展。而且，安利的财务状况非常健康，没有必要通过上市来筹集资金。
“重创业”的传承与创新
除了信任和共同价值观，权力的成功转移离不开家族企业创始人对未来接班人的长期培养和调查。事实上，安利第一代和第二代之间的传承过程大约持续了15年。在担任董事长、德维士担任总裁之前，他在公司不同区域的各个岗位和市场都有专业的工作经验，并承担了安利以外的一些社会职责。
在公司内外，父母的影响是微妙的。今年6月19日，史提夫·温安洛当选为美国商会的新任会长，在2001年6月首次当选为美国商会会长后，美国商会再次当选。史提夫·温安洛的父亲，安利的共同创始人之一杰伊·温·罗安，也曾担任美国商会主席，他们成为美国商会历史上少有的父子共同主席。
安利的另一位创办人德·狄维士(De DeVos)回忆起父亲对他的影响，他说:“父亲出差时总是带我们一起去。他想培养我们对安利的感情，当我决定要改变自己的生活时，我自然选择了安利。”父母经常通过一些坦诚的对话来检查下一代是否对公司感兴趣，是否有能力，是否愿意继续管理家族企业。
一个家族企业之所以能够成功地完成领导人的更替并始终保持良好的发展，还有一个原因，De DeVos认为，如果公司的领导人能够按照大家的喜好塑造企业，那就一定会有一个良好的发展前景，而第二代继承人将非常乐意接管公司的管理，使公司变得更好。
观察父母的生活方式会给第二代继承人很大的启发。例如，对于一个企业的运营来说，如何为营销人员提供真正的支持是一件非常复杂的事情。De DeVos从他对父母的观察中获得了经验:“那就是找到一个非常有能力的团队来管理企业。如果我们找不到合适的人和事，我们就无法实现今天的企业规模。”
De DeVos也意识到“在安利事业的初期，我的父亲和他的伙伴们都是非常具有冒险精神和不屈不挠的人。”作为企业家，他们愿意冒一些风险，尝试做一些与众不同的事情。”
从这个家族继承下来的“冒险精神”体现在第二代领导和管理方法上，即它能在不同的市场条件下迅速调整自己，抓住机遇。一个体现是在中国市场，安利率先在直销企业做广告，通过广告提升企业的品牌形象；安利中国也率先加强营销人员的培训，现在这种方式已经成为安利全球学习的榜样。
尽管有许多创新和风险，他们的父母留下的价值观始终坚持。近年来，许多外资企业在中国卷入了贿赂或产品质量等丑闻。史提夫·温安洛表示:“跨国公司在不同国家运营时，应该采用单一的运营标准。安利在世界各地都有自己的经营标准。在某些地方，公司自身的管理标准比地方法规更严格，这使得安利在各个地方都表现得非常出色。”
事实上，以和德维士为首的安利可以说是另一轮“创业”。史提夫·温安洛正式从父亲手中接过安利。1995年，安利在中国正式建厂，2012年，在中国的收入为271亿元(约43.6亿美元)，占安利全球收入的38.58%，安利已发展成为世界上最大的市场。
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