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“前20年的转型和创新只是在实体经济的范围内，因此这10年的转型和创新完全开启了互联网技术推动的新篇章。”面对互联网的潮流，张认为这次创业是一次不同于前两次的革命性变革。他强调“坚持创业精神”、“把握行业本质”、“先做计划后行动”，创造性地提出了一种全新的零售模式——O2O(线上线下)。
中国商报:苏宁尚云今年有很多大动作，互联网金融、战略并购和海外投资都有点眼花缭乱；你对今年的进展在哪些方面最满意？明年转型的重点是什么？
张:今年可以说是苏宁互联网转型的战略布局年。最重要的是明确战略，明确路径，发布“一体两翼互联网路线图”。目前，苏宁已经基本完成了互联网零售战略的布局，正进入深化实施阶段。
2014年将是苏宁互联网零售战略的实施年，以用户体验为导向，不断推进入口布局、丰富品类、服务优化、金融、it、物流等零售能力建设。，推动苏宁企业和团队的企业文化和互联网的不断创新。
零售的本质是在制造商和消费者之间建立一座快捷方便的桥梁。这里始终存在三个要素:物流、资金流和信息流。零售业的演变是围绕这三个要素的变化而进行的，最终目标是实现“三流”的有效结合，即三流的整合。今年是苏宁互联网转型以来最大的行动年。虽然推出了许多措施，但一切都发生了变化，也就是说，所有措施都是围绕互联网零售业务的发展进行规划或优化的。
日报:虽然苏宁尚云明确定义了“网络零售商”的模式和定义，但资本市场仍然是按照传统零售商估值的，2013年股价波动较大。你怎么想呢?
张:在做任何战略决策和实施战略时，不仅要关注眼前的利益，还要考虑企业的长远利益。无论是我们企业的第一次转型，还是正在进行的互联网零售转型，我们的一系列措施都是基于我们企业未来五年或十年的发展需求。
苏宁目前实行的线上线下是一种全新的商业模式。不仅在中国找不到参考样本，在世界上也很难找到一个成熟的模型，可以说是“前所未有”。对于这种全新的商业模式，投资者和市场都需要一个接受的过程。苏宁将按照既定的“一体两翼互联网路线图”，加快线上线下融合，提升零售服务核心竞争力，更好地为合作伙伴和消费者服务。
作为上市公司，在苏宁互联网转型的道路上，广大投资者给了苏宁很多支持和鼓励，也给了苏宁很多启示。长期以来，苏宁一直积极与投资者互动。苏宁也钦佩投资者的战略眼光和价值投资理念，但我们坚持“尊重而不迎合”的原则，遵循既定的战略方向。
每日新闻:作为一家上市公司，必然会有利润压力。财务报告中预计何时会披露信息流、资金流和物流等新的利润中心？
张:在传统零售业发展阶段，零售业的盈利模式主要取决于购买、销售和存储能力，这体现在供应链、品牌和资源方面的企业资源和能力上。目前，我们正在全面改造互联网，打造“一体化两翼”的互联网零售模式。本质上，我们应该按照开放平台最大限度地实现企业资源的市场化和社会化，从而聚集品牌所有者、零售商和服务提供商的资源和智慧，打造双赢平台，为消费者提供最丰富的产品和最佳体验。
在互联网零售转型过程中，我们正在构建多元化价值链的新体系，包括产品定制和承销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据服务、品牌和促销社会化推广服务、资本增值管理服务。随着转型发展的逐步深入，以及it服务、物流服务和金融服务的社会化发展，苏宁在信息流、物流和资金流方面的优势将真正显现出来。
苏宁的转型是建立新的平台和创造新的能力，所以它必须经过一个阶段。而且，在转型过程中，苏宁并没有把利润曲线作为结果标准，而是更加关注转型过程中的团队成长、战略实施、业务变化、后台服务等方面能否真正实现。一旦所有的能力都到位，未来的增长将随之而来。
日报:面对变革，你有什么管理经验可以分享吗？
张:就规模而言，与世界最大的零售企业沃尔玛相比，苏宁就像一个少年，它的规模不是太大也不是太小。新旧利益和群体利益之间没有明显的冲突压力，这是最容易改变和创新的时候。
首先，在转型操作中要把握行业的本质。从本质上讲，零售业从事的是商品流通服务，转型方向应从提高流通效率和满足顾客个人需求入手。
第二，转型需要坚持企业家的企业家精神。在过渡时期，企业应该肯定自己取得的成绩，但不应该错过过去的成功；为了面对真正的问题，我们决不能向未来的挑战屈服。
第三，所有的转变都应该被固化成一种团队文化。只有文化转型才是真正意义上的精神传承，它成为融入员工血液的基因和自发自觉的内在动力。
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