本篇文章1825字，读完约5分钟
我们的记者王立新
从1到10或100改变任何东西都不一定是困难的；然而，从0到1很难，这需要突破。近日，远洋运输集团总裁助理、华南区总经理赵建军向《证券日报》等媒体记者表示，15年前他从北京来到华南，是一个陌生人。那时创业是最困难的。
当时，作为远洋运输集团最早派往华南的区域团队之一，赵建军没有想到的是，一项任务让他与远洋运输一起扎根珠江三角洲。从中山公司最初的几十人发展到现在，华南板块已经发展成为远洋运输集团的六大发展板块之一，并在2019年向集团贡献了超过200亿元人民币的协议销售额。
在外界眼中，中远集团诞生于北京，以北京大本营和京津冀为主战场。然而，不知不觉中，南北双方的表现已经成为了对手。截至2019年底，远洋珠江三角洲地区的营业收入和毛利分别占21%和31%，均仅次于京津冀。由此可见，华南已被提升为远洋拼图的重要组成部分。
加快老改造项目改造，提高效益
在招投标、拍卖和征地成本过高，行业毛利率逐渐下降的环境下，空房市达到一万亿元的旧房改造领域已经成为1000亿房企的战场。
然而，与中央企业和国有企业成为北方旧改革主力军的现状不同，南方的旧改革和城市更新有着多年的经验，环境相对开放。除了本地企业之外，外国私人住宅企业更愿意参与。深圳作为大湾区的核心城市，在旧市场的竞争越来越激烈。
目前，深圳房改企业大致分为四类。一个是强大的中央企业或中央企业遗传企业，如华润、华侨城、远洋运输和投资促进；第二类是深圳的地方国有企业，如麦德龙集团和深野；第三类是凯撒、洪荣源、星河、卓越、京基等本土民营企业；第四类是来自中国其他地方的私营企业。
作为局外人，远洋运输集团已经深入华南地区15年了，在深圳锁定了十几个老改造项目，探索了一套老改造项目的商业模式，重点是老村和老工厂，以更快的周转速度进行推广和改造。截至目前，中远集团已占华南地区项目总储量的一半以上，并将继续扩大布局，未来老项目的比例将继续上升。
在赵建军看来，中远集团在华南地区倡导两条腿走路，即双轮驱动战略:旧城改造是主战场，招标、拍卖、悬挂为辅。与此同时，中远集团对老布局改革有着更深的思考。一方面，深圳等地现在很难找到，大量的土地供应来源是旧的改革；另一方面，物业市场稳定，旧改革的利润更有保障，可为本集团带来稳定的利润和现金流。
尽管如此，远洋运输集团并没有盲目收购旧的改革项目，相反，它有核心标准。第一是可操作性，第二是安全性，第三是盈利性。在赵建军看来，中远放弃了旧社区，专注于旧村庄和旧工厂。虽然内部收益率较低，但更具可操作性。
众所周知，旧改革的每一个环节都有障碍和不确定性，所以规划、拆迁、融资和周期可控性都是需要深入研究的问题。如果(项目)选择不当，成本将是巨大的，包括时间成本、资金成本、能源成本和机会成本。赵建军坦率地说。
受益于精细化管理
事实上，这种对旧布局改革的稳健态度也体现了远洋运输集团稳健经营、精细管理的企业发展理念。
远洋运输集团相关负责人告诉《证券日报》记者，继第四个战略(2015 -2019年)之后，远洋运输今年开始了第五个战略。其中，集中主业、精细化管理、南迁和建康等。，已经成为关键词。
事实上，在近几年的发展过程中，中远集团的内部管理一直在发生变化，如4+8管理体系，强调以项目和业务为中心，赋予一线权力，注重工程、设计、营销研究、客户服务、前期、合同、财务、人力等方面的专业合作。，从而更好地提升精细化管理水平，提高整体业务指标。
出生于金融界的赵建军对自己的路很熟悉。他相信，只要他愿意在管理方面做出更多的努力，事情完成的可能性就会很高。这也是中远集团稳步发展的原因，这一核心发展方向始于中远集团管理层对房地产行业发展前景的判断。
赵建军认为，今天的房地产有两个特点，一方面，金融属性，显示杠杆，风险和盈利能力；另一方面，它是制造业的属性，强调强烈的专业性，更注重细节的无缝管理。
只有将这两个方面很好地结合起来，企业才能真正生存下去。在他看来，远洋运输始终拒绝兴风作浪，急功近利，以便在良好的基础上成功地追求可持续的快速发展。除了深入探索与集团一致的经营管理之外，华南事业部还积极组建自销团队，充分开放各种渠道和资源，在自销和代理的2+1模式中充分引入市场竞争和内部竞争机制。
对此，赵建军表示，远洋运输以结果为导向，不排斥新事物，但也不会过分依赖模式，因为时代在变，我们会从新事物中学习。
(编辑董天·上官·门罗)
