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将80，000名员工转变为2，000名个体经营者，并不像推倒重来那样简单。
7月28日，海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏在海尔青岛总部接受《中国商报》记者专访时表示，让每一个员工发挥自己的价值是海尔改革的主线。建立一个平台，与用户的意见互动，聚集全球资源来满足他们，就像是先种甘蔗，然后榨糖。
“海尔希望获得不断进行破坏性创新的能力，最终成为与时俱进的‘时代企业’。”
动机:互联网加速企业重组
海尔的白色电力行业是一个技术创新更加持续的行业，而不是更具颠覆性的创新。什么样的压力或动力促使你不断推动创新？
张瑞敏:正如你所说，白色家电的颠覆性创新并不多，但更多的是持续性创新。但是在网络时代，我们觉得我们必须研究破坏性创新。因为在互联网时代，许多家用电器都发生了巨大的变化。即使白色家电暂时没有破坏性的创新，物联网也会让它改变。传统冰箱必须与互联网连接，这给我们带来了很大的压力。在未知的情况下，下一步是更多的探索空.
此外，互联网时代让我们看到企业的淘汰和更替是非常残酷和迅速的。最让大家震惊的是，柯达是美国文化的象征，有着130多年的历史。因此，互联网加快了洗牌的速度。无论你的企业曾经多么完美和成功，它都可能容易受到互联网的影响。
你一直在传统的家电制造行业。如此强烈的互联网思维从何而来？
张瑞敏:两个方面。一方面，我经常和胡勇(北京大学新闻与传播学院副教授)交谈。他的研究相当前沿，他的思想非常具有开拓性。网上有很多他介绍的书。另一方面，因为我一直想追求“让每个员工最大化自己的价值和利益”，所以有必要识别用户。在过去，没有信息化的手段，这真的很难实现；此外，终端销售人员很难统计他销售了多少产品。没有互联网，你所说的(可能)是错误的。
你认为互联网给海尔和中国传统制造业带来的机遇和挑战是什么？海尔如何利用好这个机会？
张瑞敏:机遇和挑战相辅相成，是硬币的两面。对海尔来说，最大的机会是成为一个基于平台的企业。站台是什么？就是快速分配资源。如果我成为一个平台，我将不仅是原来的资源，而且可以分配许多资源，和企业的发展将是不同的。所谓的资源，主要是人力资源，会产生乘数效应。
然而，挑战和机遇是一样的。对于拥有8万多人的海尔来说，要成为一个基于平台的企业太难了。很简单，人是最难的。最初，他进入了海尔，但他不能说他进入了保险箱，而且他也感到了依赖，但现在他可能被淘汰，或者他的身份可能被改变，从原来的注册员工变成了在线员工，而不是在海尔的花名册上。在中国，你只能慢慢来。即使你看着它，你也不能做得很大。你不能像美国那样裁掉2万人。有一个程度，太慢而不受影响，太快而无法完成。
进化:从创造用户到互动用户
你的想法和概念不断更新。从人与个人的统一、自主管理到利益共同体，从倒三角到节点闭环网络组织和平台型企业。你的概念之间进化的逻辑是什么？你如何把握推出这些新概念的节奏？毕竟，整个链条中的人，从员工到供应商和分销商，都有一个适应的过程。
张瑞敏:有一条主线，那就是如何让每个员工都有自己的一份。从一开始，国内媒体就质疑这种做法不符合科斯定律。科斯定律是最小化交易成本。如果你这样做(把一个大企业变成许多小企业)，交易成本将非常大，因为每个人都应该清楚用户和为他们创造的价值。然而，由于有了互联网，现在可以做到了。没有互联网，这是不可能的。每个员工都写一份报告，然后传真给你……怎么做？现在，即使在新疆和西藏，发短信也已经结束了。在这个过程中，概念在变化，但是如何让每个员工清楚自己的用户，他创造的价值和他得到的东西是一样的。
随着外部互联网环境的变化，我们应该跟上它。例如，它过去是“创造你的用户”，但现在是“与你的用户互动”。互动用户和以前不一样了。我曾经问用户:你觉得我的产品怎么样，你有什么看法？我会改进的。然而，互动不是这样一个概念。这不是征求意见或组织他人讨论，而是建立一个平台。因此，我给你一个比喻。如果你想要糖，你必须种植甘蔗，它是从糖厂提取的。但是如果你看到制糖很麻烦，甘蔗是从地里长出来的，我就不能直接从地里制糖吗？你能提一下吗？不客气。因此，土地相当于用户，用户可以通过群体互动成为甘蔗。你可以从甘蔗的大数据中提取糖。但是当你问用户他们想要什么时，就像直接从土地上拿糖一样。
这正是我之前怀疑的地方。海尔让消费者参与产品研究和设计，但消费者通常很忙。当你想买东西时，最好看看这个，而不是问他们需要什么。
张瑞敏:在苹果iphone问世之前，没有人想过要有iphone。所以德鲁克是对的，需求在被创造出来之前是不存在的。用户与什么互动？他不会告诉你下一个颠覆性创新会是什么，但他会抱怨这个产品出了什么问题。这些投诉是“甘蔗”，你可以提取它们。
正如勋伯格(Victor Mayer-schoenberg，《大数据时代》的作者)所说，“大数据不是一切。”就像餐馆一样，你不能一天见五个顾客，但你仍然可以分析数据。重点是什么？但是现在我有办法吸引顾客，所以你可以研究他们最感兴趣的是什么，在哪里以及为什么他们在这家酒店呆的时间最长。因此，首先创建用户，然后研究他们。没有创建用户，研究什么？
因此，当我们互动时，我们不能询问。此外，用户有个人事务，那么他们为什么要和你一起研究这个问题呢？你只能找到他的兴趣，让他参与，然后挖掘，这样才有可能“先种甘蔗，再榨糖”。
我的结论是，这真的很难做到，它需要三个步骤。第一步是你能否主动互动，找到兴趣点，让他主动参与。第二步是你是否可以自动互动，而不是组织讨论来看看是否有团体意见领袖。第三步是你能否为自己增值，比如将小米手机的销量翻一番。我提出一个意见，你马上给我。我觉得我的价值已经实现了，我愿意再来。其他人没有给出他们的意见，但他觉得这个网站会关注我的需求，满足我的需求，并会进来。我们还没有建立这个平台，但是我们希望朝着这个方向前进。
平台:两家上市公司有不同的目标
海尔什么时候能打造你的平台型企业？
张瑞敏:我们的战略已经制定了七年，可能还会更进一步。我认为这不是基于主观愿望。在外部竞争方面，你必须加快速度。
海尔的特点是什么？可以说，海尔是一个基于平台的企业。
张瑞敏:具体来说，我们在上海有一家上市公司，在香港有一家上市公司。青岛海尔的平台目标是成为白色电力的全球领导者。
现在它是世界第一的白色电(当然，今年，明年可能会改变)。首先，它主要是根据市场份额计算的，但并不领先。领导不是概念。领先意味着我生产了一个别人会模仿但无法超越的产品。现在我们有一两个产品，有一些世界知名品牌可以模仿，但是太少了。例如，在巴黎时装周上，当一种颜色发布时，整个世界蜂拥而至。它分配各种资源，吸引全球资源在平台上互动，导致破坏性创新。这是我们前进的方向。
海尔电气的平台目标是什么？
张瑞敏:对于海尔电气来说，吸引资源并让其轮换是一个难题。传统企业更习惯我打电话咨询，关键是我想做什么，能否完成。然而，基于平台的企业应该吸引资源，形成自动互动和自我欣赏的局面。
海尔电气的目标与青岛海尔不同。中国有很多电子商务公司。海尔电气不叫电子商务，它期待虚拟和真实网络的融合。一些电子商务公司的真实网络很差，而虚拟网络非常强大；我们真正的网络是强大的，在全国销售网络中有30，000多家店铺，我有经销，而家电的物流配送是我们的强项。网上交易、互动和线下交付结合在一起，因此这30，000家商店应该转变为体验商店和分销站。
因此，海尔电器平台上的相关群体与青岛海尔不同，不仅限于电器。就目标而言，我们不同于许多电子商务。许多电子商务公司发展迅速，非常成功。他们更依赖价格互动，通过低价扩大销售。我们希望反映价值或个人需求。
无论如何，我们需要解决的是改变沟通或者只是互动的局面，而不是过去在平台上的互动。这种互动，有时这个群体不需要你的指挥，它有自己的意见领袖。我们正在探索这个新课题。
遗传:形成“求变”基因
海尔明年将三十岁。在过去的30年里，你们不断提出新的管理理念。你如何不断改变你的想法，颠覆旧的想法？
张瑞敏:我们和国内外很多企业都有联系，很难看到一个公司能永远持续下去。人们经常看到这家公司今天很繁荣，明天就会消失。有点像“它在蓬勃发展，但它正在突然消亡。”在接触过程中，我们发现企业最危险的时候是钱容易赚的时候，所以我们非常重视这一点。例如，我曾经联系过一家日本公司。据说它赚了太多钱。过去，商务旅行不可能坐头等舱。现在没事了；过去我不能住在五星级酒店，但现在我可以了。这太可怕了，没有危机感。因此，为什么要实行“人与人的统一”？说白了，更多的钱不是一件好事。当你有如此多的钱以至于你困惑的时候，你就会被愚弄。这是其中之一。
另一个，你昨天在一个模式中成功了，但是明天你没有，而且几乎失败了。因此，我在内心简单地提出“成功是失败之母”。
此外，从个人角度来看，我看到许多企业迅速崛起和衰落。很多时候，领导者会觉得“我做的每件事都是对的。”昨天、今天和明天我都是对的。事实上，我觉得我会赢，如果我继续这样想，我会输的。
我们一直在说，中国的管理理念是否会给全球商界和企业家带来价值。你认为海尔的实践和你自己的管理理念能完成这个使命吗？
张瑞敏:从大的背景来看，管理理论分为三个阶段:第一阶段是“物质基础管理”，从泰勒的科学管理到流水线，物质基础管理到极限，人们抵制，但边际效率下降。日本的管理理论开始出现，为什么？它是“以人为本的管理”，突然改变，强调团队精神和关心人，整个世界学习日本管理。后来，当以人为本的管理失败后，他们转向以美国企业为主体的“能力本位管理”。
在我看来，中国企业跟不上前三段，互联网时代的管理对中国企业来说确实是一个好机会。这并不是说中国企业也应该创造一种管理理论来指导世界潮流。这真的是一个好机会，这是一个很大的空房间，这取决于你怎么做。特别是对于我们的传统制造业，世界上其他企业都没有这样做过(比如海尔)。然而，我们已经探索了这么多，它还没有完全制造出来，即使它是99度，它还没有达到100度。很有可能别人会向你学习，并立刻超越你。因此，对我们来说，更具体地说，你们的利润不断增长，你们的销售额也应该上升。一些单位也卖得很快，依靠同质产品，并尽一切可能推广它们。我们不想这么做。目前，我们的增长不是很好，有些产品是内部决定的，不能干燥。如果你能卖掉它呢？我们必须走差异化的道路。
你为这个企业付出了很多努力，这可以说是它的灵魂。你以后呢？谁将接任？他/她会带领企业不断变革和创新吗？
张瑞敏:(笑)嗯，我认为这足以形成一个可以改变的基因。
未来:关注可持续和破坏性创新
近年来，海尔的许多竞争对手的收入都快速增长。
张瑞敏:我们不太关注对手。我在内部告诉我的员工，我不能盯着我的竞争对手，即使他们有任何过激行为。因为你盯着你的竞争对手，你必须失去两端，你必须盯着用户，这样你才能发展空房间。因此，老子的《道德经》中有一句话:“水益万物，不争。”不要争论，也就是说，不要打价格战，寻求差异化。像苹果的手机一样，它不会在低水平上与其竞争对手竞争。
从全球角度来看，海尔如何巩固其在行业中的领先地位，其下一个战略目标是什么？
张瑞敏:我真的没有在心里说。我想保持世界第一的白色电力。即使有人让你失望，这也是正常的。我不关心份额，而是关心以真正可持续和颠覆性的方式创新的能力。如果我们现在没有，这是我们最大的问题。先拥有它没有多大意义。
就像“持久的基础”，你想成为一个钟表制造者，而不仅仅是一个时间出纳。你想建造这个时钟，它能根据时代的变化在组织中不断生产颠覆性的创新产品。
张瑞敏:是的，我认为这是最重要的。这不是一时的胜利，就像战斗一样，有时一个城市不能保持它。因此，从全球角度来看，即使排名受到影响，也必须生产创新产品。熊彼特所说的“破坏性创新”是企业家精神。破坏性创新，我们离这里还很远。当然，它是基于商业模式的，所以破坏性创新也应该建立在商业模式创新的基础上。看看国内外的许多企业。如果它没有这个型号，它今天会弹出一个好的产品，但它不会弹出明天。像一个华丽的烟花，它消失了一会儿。当然，你可以一个接一个地放烟花。
海尔发布了一个新口号，“你的智慧在生活中，我的智慧在生活中”，这个口号有着广泛的含义。你的解释是什么？
张瑞敏:它最大的特点是这句话表明海尔的志向是成为“网络时代的企业”。你的人生智慧，我的人生智慧。在这里，你和我，不是“你”指的是用户，而是“我”指的是企业，企业是这个平台上的两个群体。
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