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拥有1000亿人口的“巨鲸”海尔如何重生并进行颠覆性创新？海尔在自我分裂和重组的过程中会遇到什么问题？张灿瑞敏的“一人一人”、“用户全程体验”、“自组织”、“开放平台”、“按一人聚集分散”、“产品商业化”、“价值互动”和“界面人”等理念，引领海尔安全登陆互联网？海尔的跨国互联网实践能给传统企业带来什么启示？
《中国企业家》杂志第16期封面
“我第一次关注互联网是在2000年和2001年。我觉得公司要么触网，要么倒闭，我不知道未来的趋势是什么。”张瑞敏说道。
大海尔被分成2000多个“小海尔”
近年来，许多制造行业都在观察海尔正在发生的变化。也许海尔会面临这样的挑战。当一个8万人以上的大企业变成2000多个自组织企业时，一方面它的灵活性增强了；另一方面，传统的企业领导，或以领导为代表的统一的企业战略和文化，分散在许多群体中。事实上，这是一件非常麻烦的事情。我们自己也经历过这种混乱。现在我们没有说我们做得有多好。我们总是在试错的过程中。这里的核心是什么？也就是说，谁是你的领导？一个传统的组织有各级领导，每个部门，甚至每个人，都必须追求自己利益的最大化。因此，经常出现的问题是，部门之间有许多矛盾。如何解决这些矛盾？传统企业依靠领导者来协调。最后，协调可能是妥协，或者妥协，等等。我们都曾经做过这种事情。实际上，召开一个调度会议意味着协调。现在，一层一层地被压碎，在压碎的过程中有许多磨合。问题是，粉碎后你的领导在哪里？领导者成为用户和市场。
当你有一个领导者时，会有很多摩擦和矛盾。现在你把它弄平。这不是更矛盾吗，你要走自己的路？现在很好，现在可以通过市场来协调。
例如，在过去开发新产品时，谁给了R&D部门这个开发计划？是在领导的领导下，由领导签字，这意味着新产品可以投放市场，最后要花很多钱来上马，而开发产品要花很多钱，然后它就会被识别和签字。这时，只要指标符合当时计划的要求，产品就会通过。
在这之后，在生产过程中，在传统企业中，R&D应该向技术转移，而且必须有工匠和工匠，谁能把它转化成可以生产的那套东西，生产之后去哪里？谈到销售，现在的问题是销售不好，卖不出去，或者人们不想要，或者太贵。我该怎么办？销售人员会反过来抱怨R&D:你开发的产品不好，你的产品推出得太晚，当人们提前推出时，R&D会说钱分配给我太晚了。财务部门会说，你不是在找我，你是在找销售，但是上次销售太慢了，没有给我退款。在这个圈子里没有人有任何责任。每个人都知道这个问题。
那现在怎么办？现在也就是说，我们已经成为一个独立的企业，而独立企业的研发、制造和销售是在一起的。这不再是领导者对该产品的最终决定权。过去，我经常去他们那里看新产品的开发，以及你们的产品有多少可以投放市场。最终，我的点头可能会占上风。我现在不看它，也不在乎。不能和你相处的人有最终决定权。
这并不是说你根据自己的意见拥有最终决定权，而是根据用户的需求，需要提前决定。如果我们在某个市场的市场份额至少应该是100万，那么利润率一定会超过其他市场。我们称之为超额利润分享，你可以得到超额利润。这和过去有什么不同？关键是要包括所有原本属于外部资源的供应商。次级供应商的作用是能够提供设计方案并参与前端设计。如果你的方案能为我的产品增加价值，购买价格可以更高；否则，这是另一个游戏。过去，我一直压价，但无论谁以较低的价格购买货物，现在都不是这样了。我们称之为利益共同体。对传统企业最大的颠覆在哪里？在过去，生产过程相当于一步一步串联，但现在变成并联。
否则，您希望同时有这么多独立的运算符。并非所有人都处于混乱之中。每个人都吹自己的小号，找到自己的位置。现在，由于这个市场，它们都连接起来了。可能还有其他问题，但至少没有混乱。像加里·哈默(美国管理学大师)一样，前年我去了美国和他交流。他认为这是不可能的，成千上万人的企业将是混乱的。他说，当我想再去中国的时候，我可能会看到你很混乱，但是现在他来看了，一切都好。
让“用户”成为一种全程体验
现在有什么问题？我们希望，既然你们已经联合起来共同开发市场，现在仍在探索的一个问题是，我们和用户之间的关系是什么？传统企业和用户之间的一个大问题也是最令人头痛的，那就是，客户想要什么？你找不到它。在过去，许多问卷都是打印出来发给顾客填写的。例如，冰箱列出了十种颜色，用哪种颜色，并要求你打勾。企业可以通过这份问卷得到一些意见，或者打电话了解一下，或者售后服务，但这并不是真正的用户需求。现在，我们已经尝试建立一个交互式用户平台。交互式用户的概念与过去的用户完全不同，我们没有做好。
让“用户”成为一种全程体验。事实上，你应该介入设计阶段。你怎么能干涉？我们还没有解决它，我们仍在探索它。如果用户说哪个产品好，我们就不能说它好。当然，这个用户不是指单个用户，而是一个组。在这个问题上，我认为目标应该是三个阶段。第一个是如何自愿进入你的互动平台。你不能叫人进来，你进来的时候我给你一百美元，但是你的平台必须有有趣的点或者吸引人的点。这实际上非常困难，这是其中之一。
第二，进来后，他应该自动互动。这对传统企业来说是最困难的。我们的人经常成为用户组的主人，就好像他们在主持讨论一样。事实上，所有类型的组都应该在这个平台上自动交互。他有他的兴趣。当然，他的兴趣可能不完全符合他的需要，但是你可以从他的兴趣中知道这个方向是什么？
最后一个阶段绝对应该是自我欣赏。这应该是他自己的价值。如果实现自我欣赏，第一步将得到加强，自愿参与将形成良性循环。目前，它还在探索的过程中，如何去做仍然是相当困难的。我们真的很想像一些国外的互联网公司，也就是说，我带了软件，所以你可以参与其中。你做的那个是需要的，它会立刻上升。这是你的兴趣，这是自我欣赏，所以我的价值就在这里。
附件:《中国企业家》杂志记者郁芳实地考察了海尔，与海尔灵魂人物张瑞敏、海尔中层及员工进行了密切接触，并赠送了16期《通向另一个世界》厚封面文章。密切观察海尔的焦虑和它穿越互联网的决心和努力。
在全文中，张瑞敏主要谈了五个问题:
答:“制造企业如何调整以用户为中心的组织结构”
B/“跨境产业、自组织和开放平台”
C/“大规模制造和回归家庭作坊是否定之否定”
D/“海尔如何做电子商务平台”
F/“海尔国际化中的互联网规则”
中国企业家网将陆续推出张瑞敏对这五个问题的详细分析，敬请期待！
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