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然而，在新工作的第一个星期，袁锋在触及企业的底部后完全说不出话来。“公司的年销售额可以达到60亿元，但是没有正式的办公系统，甚至连公司的邮件系统和财务系统都是一团糟。它的六个分支是独立和分散的。”袁锋告诉《中国商报》记者。
该车间的联合创始人朱说:“在从0~1发展的初始阶段后，企业在完成生存目标后从1~100甚至100~1000向中间阶段迈进时遇到的第一个瓶颈。专业化也是未来20年企业必须突破的一个障碍。”
调整信号
至于什么是专业精神，著名管理学者肖志兴从一个例子开始，从买一瓶可乐到买一辆车，都是完全合同下的交易。然而，在一个企业中，这个人能给企业带来多少价值以及他能得到多少回报是不确定的。这是一份不完整的合同。
“专业化的目的是努力减少内部交易中不完全合同带来的巨大不确定性，也就是说，必须有计划的战略和有组织的分工，使企业具有可重复性、可持续性和可扩展性。”萧之星说道。
事实上，上海博识人信息技术有限公司的创始人之一夏振海两年多前就在企业中发现了这种不确定性。
他告诉记者，在过去，一个客户或一种产品可以达到1000万元的规模，但当早期企业家的数量很少时，企业的基本管理可以通过“大喊大叫”来完成。当员工人数达到300人时，他不再能准确地说出每个员工的名字。更重要的是，虽然老员工也在跟着自己成长，但是他们也遇到了一些新的问题，比如其他行业的客户应该做什么，这些新的问题已经不能用旧的方法来解决了。
同样，由于食品机械行业对技术人才的要求很高，江苏迈安德食品机械有限公司董事长徐斌表示，从创业初期开始，团队中很多以技术人员为主的人都在做两份工作。他们一边是技术骨干，另一边是经理。然而，随着年业务量的增加和员工数量的逐渐扩大，徐斌发现这些人越来越难以兼顾这两个职能。
心理学家蒲圻认为，如果一个企业发展到一定阶段，就会发现阻碍企业继续发展的是企业一开始就取得成功的因素，也就是说，当优势变成劣势时，是企业进行调整的时候了。
提高团队参与度
智星教育董事长孙振耀认为，创业初期企业的成功取决于本土管理能力。一旦一个企业从青春期进入全盛时期，就意味着它需要超越自身的管理能力，进入不熟悉的领域。此时，有必要引进国外管理能力，以保持决策的速度和力度。
“一个人可以管理100个人来打造一个小而漂亮的企业，而一旦超过150个人，就要靠组织了。此时，我们必须通过建设一个更有效的组织系统来保持下一个发展势头。”孙振耀说:“我们不能再抓机会主义搞发展了。”
如果把一个企业的发展过程比作爬山，当创业初期的人数比较少的时候，就像爬上了紫金山。每个人只需要穿休闲服和运动鞋。当企业达到上亿的规模时，可能就像爬泰山一样。每个人不仅要装备齐全，还要提前做好身体准备，确保自己的体力足以支撑。前进就是攀登青藏高原，所以要练习如何使用氧气瓶，甚至要考虑团队不同的作战模式。
在朱看来，企业家的高度往往决定着企业的高度。
袁峰说，进入企业后，他发现企业已经成为企业家很长时间了，他不知道如何分析一些外部的诱惑。“在最初的三个月里，老板提出了三次并购的想法，我一一拒绝了。我告诉他这些项目的风险在哪里，老板开始慢慢理解它们。与此同时，我重新定位了企业的团队，让每个人都找到自己的位置，并再次揉散了沙子。
“我现在甚至不需要每天呆在办公室里，团队建设得非常好。”袁锋说道。
夏振海也有同感。“过去，一切基本上都是我自己做的。现在我们可以退出运营，通过利益共享机制培养团队。”他说:“近年来，我们在人力资源的开发、获取和培训方面投入了大量精力，无论是从外部引进的还是我们自己培养的。”
从3~5名高级主管到十几个高级管理团队，其中一半都是空缩减的部队。由于担心老班子会与空减兵产生摩擦，夏振海还专门聘请了一家第三方咨询公司来做“/き根据企业的现状。
“有时候，关注团队想要什么以及为什么要这样做，比关注他们是如何做到的要好。”孙振耀说:“限制自己的能力，壮大团队的力量，就像提高团队的参与度，把他们从企业的手脚变成企业的大脑。”
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