霍尼韦尔加速记-零度新闻网

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内容指南:缓慢增长——如何摆脱停滞效应

当戴夫·科特第一次成为霍尼韦尔的全球首席执行官时，他没有想到霍尼韦尔的股价会从2003年的24美元涨到现在的93美元，而且它会从一个垂死的企业复苏成为世界上最伟大的技术公司之一。

在高德威进入霍尼韦尔的十年前，M&A超人完成了70多项并购，剥离了全球40项业务。目前，其一半业务来自并购。2014年，霍尼韦尔391亿美元的收入比上年增加了14亿美元。空航空、自动化控制、运输系统和特种材料的收入均衡增长，四大支柱产业均衡增长。

霍尼韦尔几乎涵盖了工业生产的所有领域。它的131-9a辅助动力系统产自航空空场，使美国航空公司1549航班在发动机损坏的情况下成功迫降在纽约哈德逊河。它的工业安全产品从先进的气体测试仪和无线网络传感器到最不起眼的面具和手套。它也是世界上最大的涡轮增压器制造商。此外，它的触角延伸到led照明、特殊化学品等领域。这些使霍尼韦尔成为工业和建筑自动化领域的领先公司之一。

霍尼韦尔加速记

十年的强劲表现之后是霍尼韦尔的缓慢增长期。目前，霍尼韦尔46%的收入来自美国市场，去年收入增长了3.7%。温和的增长使得霍尼韦尔在世界500强中的排名从2009年的212位下降到2013年的287位。

高德威需要涡轮增压器来提高其性能，而中国无疑是最佳选择。根据最新数据，霍尼韦尔在中国的收入已经达到23亿美元，这已经成为除美国市场之外的第二大市场。高德威说:“我想赌更多。”。否则，一场大失败将摧毁公司。

小米和苹果

高德威不仅将其业务放在不同的领域，还押注于不同的商业模式。在中国的一次内部高层会议上，高德威对一家中国公司表示了感谢。他认为，霍尼韦尔中国应该学习小米模式，加快霍尼韦尔在工业领域(如空气体净化)的技术向民用产品的转化，从而开拓中国市场。

霍尼韦尔是一家老牌工业企业，起初在中国没有b2c销售渠道。因此，在研究了小米模式后，高德威认为霍尼韦尔中国不妨尝试一下。小米的快速增长显然满足了他对中国市场的极高要求。

尽管霍尼韦尔中国在2013年实现了两位数的收入增长率，并远远领先于世界其他地区，但该公司首席执行官盛伟力认为这远远不够。盛伟力来自一个商业家庭。他于1976年进入楼宇自动化行业，并于1995年成为江森自控中国的总经理。然后他在2005年加入霍尼韦尔，六年后成为霍尼韦尔中国的首席执行官。

盛伟力和高德伟有着明显的相似之处，他们都给人以简洁而粗糙的形象。在大学期间，高德威作为一名渔民从学校休学，经常穿着牛仔裤参加董事会会议；而盛伟力毫不掩饰自己早生的白发。

霍尼韦尔近年来的竞争对手不是其他跨国公司，而是中国本土公司。与跨国公司相比，我们的成绩一直很好。如果与中国优秀的公司相比会怎么样？如果你告诉你的老板我明年会增长15%，你的老板会让你今天就打包回家。盛伟力告诉《环球企业家》，要成为中国的竞争对手，并与成功的中国企业平起平坐，我们至少应该将稳定增长率提高到25%。

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高德威欣赏的另一家公司是苹果。在今年6月12日的内部会议上，高德伟明确提出霍尼韦尔应该成为工业领域的苹果，并帮助用户创造他们从未想过的需求。这种想法的直接体现是其产品抒情智能恒温器前一天发布。由于与苹果的homekit程序对接，这款恒温器结合了霍尼韦尔在自动化控制领域的优势，同时可以通过语音控制和自动学习为客户更好地管理室温。

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高德威还在世界范围内推广了一个名为霍尼韦尔用户体验的项目。这个项目旨在检查客户体验是否是每个环节的优先考虑，涵盖从产品设计到包装，甚至是宣传专辑。抒情调温器是色调概念的体现。

在上海张江，一个新的办公室命名为顺化工作室(顺化成为R&D人员的新战场。当你走进色调工作室，你很难想象这是一个工业企业的办公室。它更像是谷歌或苹果的研发中心，到处都是鲜艳的颜色、奇怪的沙发和随时可以移动的隔墙。

有了可移动的隔墙，办公区域可以很容易地划分开来，这样R&D和跨团队、跨工作的设计师就可以坐在一起，形成新产品的概念，更公开地讨论问题。霍尼韦尔高级用户体验经理刘颖聪告诉《全球企业家》，工作室里有两个作战室。不同于一般的会议室，不同的跨职能团队可以长期驻扎在一起，并在一起工作数周甚至数月。

凶猛的人

在霍尼韦尔内部，没有人质疑高德威的权威。这位2002年上任的首席执行官当时并不为人所知，但他可以迅速承担起拯救霍尼韦尔的责任。霍尼韦尔刚刚经历了一次失败的收购。

1999年，霍尼韦尔被联合信号公司以144亿美元收购，新公司仍然使用霍尼韦尔的名字。由于两家公司之间严重的文化冲突，合并很快影响了霍尼韦尔的业绩。在关键时刻，通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇(jack welch)原本打算在2000年收购霍尼韦尔(Honeywell)，但被欧盟阻止，霍尼韦尔迫切需要一位能够重组团队的领导人。

高德威就是这样的人，他首先成功地将连欣强大的工程师文化与霍尼韦尔的客户结合起来，并建立了一个完美的内部流程。高德威信奉精益管理。他领导了霍尼韦尔公司企业文化的建立，并通过许多复杂的流程确保了其实施。这些流程包括霍尼韦尔运营系统、霍尼韦尔用户体验、人才评估系统等。

高德威实践这些标准，并要求所有管理层以身作则。例如，除了年终总结外，霍尼韦尔每年从上到下进行两次mrr，每个人都需要向上级汇报，由上级完成评估。尽管准备和评估需要很长时间，但高德威认为这对企业有好处。

在并购方面，高德威也很慷慨，也很麻烦。高德威知道霍尼韦尔的困境来自伤筋动骨的大并购，所以他对并购目标的选择非常严格，对并购的数量、对象和增长都有严格的限制。管理M&A业务的核心部门必须在M&A项目完成后每月向自己报告该流程，以确保整合流程满足其预期。

盛伟力也亲身体验了高德威的实力。他被要求在美国总部每年至少做两次4小时的报告，涵盖霍尼韦尔中国的所有情况，从市场细分、供应链、R&D、销售、人才到营销，甚至产品细节。许多高管坐在那里，高德伟坐在中间。盛伟力告诉《全球企业家》，这更像是一场辩论。

这种争论甚至争论的气氛是高德威故意制造的。他不希望我的报告是在咨询了所有管理人员后才发表的。他想知道的是来自中国市场、客户和员工的反馈。盛伟力解释道。

高德威以非常严格的态度看待中国的报告，甚至要求中国每年制定一个五年计划。在一年前的一次会议上，盛伟力的报告被高德威否决，高德威的报告让高层管理人员感到紧张。

那时他发脾气了。盛伟力清楚地记得高德威当时问他的两个问题。首先，我说的事情什么时候能完成？第二，这些事情背后的财政支持在哪里？盛伟力认为他的话不是针对我的，因为资源不在我手里，所以我只能做报告，不能要求别人帮助中国。他问，这意味着他看到我的报告没有得到业务主管的支持。在高德威看来，中国已经成为他的第二故乡。

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制高点

在这个年收入390亿美元的企业中，它的座右铭是在一个好的行业中占据更高的位置。霍尼韦尔的分析显示，到2035年，中国的能源消耗将比排名第二的美国高出近70%，而政府主导的城市化将使4亿多人从农村涌向城市。与此同时，到2030年，中国将拆除一半以上的现有住宅建筑，建设55个新机场和170个公共交通系统。

高德威不仅希望中国成为霍尼韦尔的R&D、制造车间和消费市场，还试图使中国成为美国和欧洲的三方对抗。其理念是每只脚都必须站起来，因此它必须具有完整的R&D功能、生产和投资管理功能。盛伟力告诉《全球企业家》。

/0/的增加来自业务组合的优化。我们50%的产品和服务与节能减排有关，但我们并没有真正经营很多业务。盛伟力遗憾的是，霍尼韦尔此前对现有技术和产品的探索仍显不足。

利用秸秆作为喷气燃料是霍尼韦尔的成熟技术，已经在美国、西班牙和意大利推广生产，但在中国还没有发展起来。盛伟力认为，生物柴油技术在中国的实施不能规避政府的支持，而跨国企业往往只看重商业，却缺乏大量的政府支持。我们需要对政府和政策有更清晰的认识，然后帮助政府用技术和科技做事。

形势正在逐渐改变。霍尼韦尔在中国的探索之一是建设智能电网。其自动需求响应技术可在高峰时段将电网总负荷降低10%至15%，并帮助电力用户节约能源。同时，由于调峰能力下降，电力公司不需要建设只在高峰时段发电、平时闲置的电厂，这可以降低电力公司的投资和成本。

一个更大的转折点发生在2011年。在中国国家电网公司与美国电力公司的技术合作协议中，霍尼韦尔被委托通过美国贸易发展局资助的需求响应系统试点和可行性研究，在天津建设首个智能电网需求响应试点，这对于霍尼韦尔中国来说非常重要。最初，我们只有基础技术，但我们没有电网方面的专业能力。天津的试点项目需要美国工程师。这个过程使我们能够培养自己的技术和才能。盛伟力告诉《全球企业家》。

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美国不再需要派人给霍尼韦尔在中国更大的权力。2005年，霍尼韦尔中国开始计划在美国以外成立第一个产品评估委员会。在霍尼韦尔，任何新产品的研发都需要由产品评估委员会进行为期一个月的评估和审核。霍尼韦尔高增长区总裁、时任中国区首席执行官的沈大力表示:决定是在从上海到杭州的货车上做出的。我们意识到，只有在中国本土设计产品，我们才能在中国取得成功。事实上，这个决定非常冒险。在中国设计和生产的产品能达到霍尼韦尔的全球标准吗？

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推动评估委员会的建立既费时、费力又费钱。在委员会成立期间，从美国派遣专家到中国进行为期五年的培训费用很高。然而，投资也有回报。到2013年，霍尼韦尔中国将能够在其80%的业务中设计和生产自己的产品，而无需与总部评估委员会进行长期谈判。就整体经济效益而言，我们仍然需要母公司的评价，但就技术和商业而言，中国已经变得独立了。盛伟力说道。

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在e4e的理念下，霍尼韦尔中国根据中国市场的独特性设计和制造了180多种产品。在获得商业和技术独立后，霍尼韦尔中国不再满足于只为当地需求设计和制造产品。东方为东方服务的最初想法现在强调东方为世界上所有其他地区服务。

我们发现，为中国设计和生产的产品在功能和性价比方面都非常出色，所以我们将它们结合起来，卖给了高增长国家。在土耳其，我向80个代理商介绍了这些产品。盛伟力告诉《全球企业家》

由于经济条件、增长率和市场构成的相似性，中国设计和制造的产品往往能满足其他新兴市场的需求。盛伟力的计划是先在10个新兴市场国家销售这些产品，然后进入成熟市场。

事实上，为了避免重复计算业绩，在向新兴市场推广产品时，中国完全扮演了供应商的角色，销售业绩是在销售地霍尼韦尔分公司进行计算的。这意味着主要利润没有落到中国，但这种看似吃力不讨好的做法有其独特的价值。一方面，进一步扩大销售可以更好地利用中国现有的生产能力；另一方面，向新兴市场扩张意味着未来会有更多的机会。

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