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你可能对这个人的名字有点陌生。然而，他执掌的大润发超市可能就在你身边。早在2009年，大润发就以404亿元的销售额首次超过家乐福，成为中国最大的外资商店，并从此赢得了mainland China零售冠军。根据2014年上半年发布的财务报告，大润发所在的高辛零售集团2013年营业收入增长10.6%，达到839.58亿元人民币，在中国超市零售市场排名第一。目前，大润发有268家店铺，去年新开了45家店铺。今年，计划不低于这个数字。此外，大润发单店的盈利能力通常是竞争对手的两倍，市场份额为14%，在mainland China排名第一。
大润发(中国)有限公司董事长、飞牛网首席执行官黄明端，在连锁超市中被称为陆。在台湾，也有人称赞他为零售业的郭台铭。黄明端的老板、润泰集团总裁尹衍梁称他为狼王，认为他是润泰拓展业务最合适的人选。当他出现在我们面前时，黄的凶猛隐藏在他优雅的外表之下，他的身体又瘦又直，他的衬衫和西装熨得很整齐，他戴着一条红色的领带，看起来比实际年龄59岁年轻得多。2014年7月，黄明端在上海会见了《中国企业家》杂志记者，这是16年来的首次采访。
黄明端低调行事，几乎从不接受采访。过去我没谈过，但现在我想改变主意。互联网应该每天都被谈论。看，强哥每天都暴露在外。每次他创造新闻，流量就会增加。他上瘾了。我改天会做这些事情。没有办法。黄明端告诉《中国企业家》，他的哥哥刘是，比他小19岁。
2013年下半年，黄开始执行一项特殊任务，这可能是他职业生涯中的最后一次冒险，即在大润发系统之外重建一个以飞牛网为主要载体的互联网零售帝国。
零售业正面临双重打击，强大的兄弟在线，不断增加的土地租金和线下劳动力成本，以及在零售王国大润发不时出现的隐忧。2013年第四季度，大润发的同店销售额下降，这在其严格强调执行力的体系中是非常罕见的。
事实上，所有大型零售企业都不会对影响无动于衷。沃尔玛收购了第一大商店，苏宁乐购以牺牲短期业绩为代价进行投资，银泰商业联盟阿里巴巴是mainland China最大的超市，但大润发对电子商务反应缓慢，甚至抵制电子商务。
直到2013年，大润发母公司高辛零售最终决定在mainland China建立一个电子商务平台。如果我做对了，我就进入了电子商务；如果有错误，进来太慢了，所以你应该早点进来。黄明说。
一向强势的黄明端也表现出谦逊。我现在最需要的是想办法让强哥和马云骂我。他有动机骂我。我们每天都让他们骂，但他们就是不骂。我们很沮丧。黄明端开玩笑道。
黄天生不会承认失败。我年轻的时候，过着街头朋克的生活。在两个小时的采访中，他站起来做了十几次各种各样的动作。说到兴奋，他的手掌拍了拍桌子，他的脚敲了敲地板。老大哥很有风格。
41岁从大润发接手时，黄对零售行业一无所知，但他实现了十年内在开100家店、2010年后成为中国最大超市的目标。当时，内地零售市场有很多中外专家，他也承认今天在飞牛网做电子商务的挑战远比当年困难。郭台铭从原始设备制造商领域切入电子商务，创立了飞虎乐购，但迄今为止他没有取得任何成就。
在下面的故事中，你会看到“王Zhan/きだよ 0”之战中的痛苦、挣扎和努力方向，而附带的文章“你在大润发学不到”将会展示他的骗局，这也是连锁超市行业转型最生动的例子。
迟来的挑战
早在两年前，黄明端就想退休了。但是强哥的崛起推迟了他的退休。
说起很多年轻的电商老板，黄一点也不像狼王。然而，在飞牛网上线仅四个月后，他就咬了这家位于上海的电子商务网站的第一号店。
2014年4月初，一号店推出了一个爱面子工程，从4月9日到11日，面膜产品打五折，提前展开了声势浩大的广告宣传。《飞牛网》没有宣传，但4月5日，大润发华东联合店突然发起攻势，不仅推出了50%的口罩折扣，而且各种口罩的价格还不到1号店的一半。到4月9日，当第一商店开始促销时，飞牛网和大润发已经赚了300多万元。
自2008年推出以来，一号店一直保持着高速发展势头。截至2014年7月，1号店注册用户近7000万，手机注册用户超过1800万，网站访问量达到每天近2000万人次。在刚刚起步的飞牛网，注册用户只有100万，这是飞牛网成立以来的第一场硬仗。
2010年，黄明非常抵制电子商务。当时有人说，彼得(黄明端的英文名)，你应该上网看看，但是黄明端不同意。我为什么要鼓励他的威望？我根本不去，我视而不见。他认为，从海外情况来看，电子商务在美国或欧洲都不是气候。
当时，淘宝已经上线7年了，网站的日紫外线达到4000万，超过了电子商务的创始人，如ebay和亚马逊；淘宝商城(Tmall)在双11日创下单日销售额10亿元的纪录。与此同时，JD.com涉足电子商务已有6年，勇敢地损失了10多亿元。
投资者的观点改变了黄。高辛零售于2011年7月在香港上市后，黄明端不断从投资者和投资银行那里听到更多关于电子商务的消息，他意识到必须考虑电子商务。
这种后见之明是唐突的，黄明端认为这对自己来说是正常的。我是一个不断否定自己的人。
黄在的董事会上提到了做电子商务的事情。当董事们听说京东亏损超过10亿元时，他们都震惊地说，我们高辛一年只赚这么多钱，一年亏损超过10亿元。彼得，你应该仔细考虑一下。
黄明端犹豫了一下，但还是决定先带自己的服装品牌去天猫试水。结果并不令人满意。100万元的销售额将花费200万元。
2012年，他通过朋友介绍认识了台湾三大购物网站之一的pchome online的首席运营官谢振峰。自2000年以来，pchome建立了一个网上购物网站，开始做电子商务，并很快成为台湾领先的网络服务公司。担任保时捷中国首席运营官十多年的谢振峰(音译)想创业，并与缺乏技术和经验的黄明端一拍即合。
2012年9月，谢振峰离开pchome，成立了uitox；2013年6月，由大润发母公司康诚投资和优创第一有限公司(优创母公司)共同出资35%，成立了飞牛网，注册资本1亿元。
大润发没有电子商务人才。黄有一次四处打听电子商务技术，熟人帮他撮合，从京东和一号店介绍了几个技术人员，但当时大家都不想动。后来，优创提供的技术，加上大润发的一些员工和外部招聘人员，形成了飞牛网的基本团队。
飞牛网标志在华东大润发店非常醒目
2013年9月，飞牛网进驻位于蓬江路602号的大宁德比益园区，这是一个由上海电器总厂旧厂房改造而成的电子商务工业园区。旧厂房里满是服务器，充满了交叉感。
在成立飞牛网的新闻发布会上，有人问黄明端，飞牛网是否会成为下一个烧钱不赚钱的电子商务公司。黄明端回答说，只要规模达到一定水平，就能盈利。大润发在大陆呆了五年才盈利。飞牛网不追求暴利。
高辛零售总监提出了目标:飞牛网应在五年内进入mainland China三大电子商务公司。
我觉得没那么简单。黄明端看上去很严肃，但这位主任才四十多岁。值得注意的是，他能说出这种(目标)。事实上，你应该记住，如果目标很大，事业就可能很大。如果目标这么小，事业就不可能这么大。
解决困难的问题
当黄明开一家大卖场时，他曾经嘲笑自己是一个三不投机者:没有钱，没有制造商，没有资源；目前，做电子商务什么都不是，没有经验，也没有人才。
在传统的零售业中，几乎无一例外地存在着线上和线下右手互动的问题，而黄明端却无法绕开这个问题。
自从去年飞牛网成立以来，黄明端已经变成了一张紫色的飞牛网名片。在名片上，他的新身份是上海牛飞吉大电子商务有限公司的执行董事，上面印着一个二维码，他扫进了官方网站——飞牛网。
飞牛网的微信公众账号每天都在吐血:一美元买牙线棒，一美元买月经巾，0元买沙宣旅行服，但为了获得高流量，我们不得不与1号店等虚拟敌人打价格战。
从外界的角度来看，在没有大润发的情况下建立一个新的炉灶，无异于自找麻烦。但是黄明端对此很有把握。他认为今天在大润发做电子商务和抢劫客户有什么意义？我们应该创造新的一天，创造新的顾客。我经常告诉我的同事，你不应该考虑大润发的顾客。大润发来自大润发，但是很多顾客不是大润发的。我们能通过电子商务为他们服务吗？
如果你从一开始就认为，如果我依靠实体店，我不会尽全力做好电子商务。如果没有退路，没有大润发，我们今天也能做到。大润发，这是额外的积分。这样更好。你必须这样想。黄明端这样认为。
网上飞牛网可能会面临与大润发首次进入大陆时同样的挑战:第一步是去台湾进行本地化。台湾的技术团队负责飞牛网的网页制作和设计，但台湾用户的购物习惯与mainland China用户大不相同。没有加入购物车，没有返回主页，台湾习惯点击标志返回，但大陆习惯有主页按钮。发布的第一天，客户打电话问你的主页在哪里。为了这些细节，黄明和台湾的团队经常吵架。
黄明端认为他们是没有根据的，不了解大陆消费者的习惯，双方都不高兴，因为噪音太大。愤怒之下，他们让他们建立自己的团队，所以牛飞建立了自己的团队。
今天，飞牛网的团队由三部分组成，其中一些在台湾，有100多人；上海办事处有一百多人；与此同时，武汉成立了一个研发中心，需要招聘一两百人。
本地化的飞牛网由紫色变为红色。这是我同事的意见。紫色太浪漫，红色更有激情，购物需要激情和冲动。
目前，飞牛网在页面设置和购物习惯方面已经完全本地化，在产品分类的最后只增加了台湾美食的特色。其中，台湾有各种各样的特产，包括石榴汁、台湾风味的水果啤酒和荞麦面条。
在上海青浦，飞牛网已经成立了一个独立的仓储中心，面积超过4万平方米，大部分商品都统一入库配送。在配送方面，考虑到成本问题，初始使用成本高但服务信誉好的SF快递开始与其他低成本快递公司合作。
当实体店转型为电子商务时，他们将面临如何通过原店资产上网的问题。大润发首席财务官、飞牛网董事长徐曾经透露，未来的配送也可以由大润发门店来做，因为系统是联通的，客户可以看到所在省市的实体店的库存，而实体店可以帮助配送，而飞牛网就是一个向实体店收费的平台。如果该区域可以被飞牛网覆盖，那么当地商店就不再需要这样做了，并且不确定是否保留这一功能。徐说，如果某个地区有很多订单，会考虑自建物流。因为提货是b2b和b2c，物流系统不同，但家电将来可以共享。
大润发商店也是一个重要的促销渠道。华东大润发的门店增加了紫色飞牛网标识，门店也设立了飞牛网专区，专注于自有服装品牌的线上和线下互动。根据一项调查，只有1%的飞牛网会员来自大润发。目前，飞牛网已有100万注册会员，上线已经7个多月了，成绩还可以接受，但对于电子商务来说，这并不是一个值得骄傲的数字。根据飞牛网的内部计算，如果终端销售价格差不多，它会比一号店赚更多的钱，但是规模越小，成本越重。
据黄明端介绍，飞牛网与实体店没有任何关系，但采购是分开和合并的。飞牛网的商品定价也是独立的，因为比价对象不同，线下超市与沃尔玛、家乐福比较，线上超市与一号店、京东比较。
相比之下，1号店是自营和平台经营，约占70%。调查显示，1号店的自营业务几乎持平，平台是用来提高利润的。京东的模式也在向自助+平台转变。飞牛网现在是100%的个体户，它认为快速消费品的条件会比个体户加平台更好。由于实体店的供应商基础，大润发的售价比沃尔玛低1-5个百分点。在共享供应商资源的前提下，飞牛网认为有条件与竞争对手进行价格比较。据报道，其内部在线毛利率可达20%，与实体店持平。因此，飞牛网今后不必享受这么多的毛利，可以通过低毛利获得更多的市场份额。
值得注意的是，截至2014年第二季度，京东在中国自营电子商务中的市场份额达到54.3%，比去年增长了7个百分点。之后依次是京东、苏宁乐购、Vipshop、国美在线、亚马逊中国、Dangdang.com、Yixun.com和一号店。与2013年第二季度相比，2-8家电子商务公司在市场中的总份额从40%下降到36.9%，下降了3.1个百分点。这意味着JD.com的扩张挤压了二线电子商务的市场份额。它在中国建立了97个大型仓库，拥有1808个配送站和715个自升式点和柜，覆盖1780个区县。为了走出困境，黄明端可能不会像当年那样完全放弃大润发的支持，从零开始。
大润发在生鲜食品方面有着明显的优势，但是很难将这种优势转化为飞牛网。生鲜电子商务毕竟不同于超市。移动终端是电子商务最重要的力量。飞牛网在ios平台和安卓平台上的客户端现在看起来更像是一个内部测试版的信息平台。
分析师指出，大润发盈利的关键在于严格的成本控制。仅去年一年，大润发的运营支出仅占乐购收入的一半，其工资水平仅增长了2%，而飞牛网仍在烧钱。它能撑过五年并盈利吗？
自我革命
焦虑仍然藏在老狼的心里。他在土地战争中得心应手，现在他言行谨慎。
首先，黄明面临的最大挑战是照顾好自己。起初，他对电子商务一无所知。什么交通、访客、紫外线、房车、转换率和爆炸，他汗流浃背，自嘲电子商务的起点是问紫外线的英文拼写代表什么。
虽然他不明白，但他还是要亲自指挥飞牛网。黄明端强调，飞牛网独立运营，不干涉大润发。他自己搬到了飞牛网的一栋办公楼里，在那里他80%的精力都投入到了电子商务上。
大润发的一位合伙人告诉记者，黄东过去在开新店时是隐形的，但现在他是隐形的。对于大润发来说，黄明端可以安全发货，连锁超市有一个成熟的系统，可以独立运作。他想做的是每周一参加在大润发的会议，但是重要的决定将会交给他们的首席执行官。投资者看我的时候似乎更脚踏实地。如果你想见我，我会让你看到的。基本上是这样的。
他一再强调归零的心态。作为一个创业项目，你必须从头开始。如果你不理解原文，那会很难。你要把自己绑起来，把左手绑在右手上。
他洗清罪名了吗？
这有点困难。现在他一直在谈论互联网思维，并在公共论坛上讨论飞牛网排水的经历和困惑。与许多不愿烧钱、不能忍受电子商务损失的零售企业不同，黄明端的态度转变得非常坚决。他游说高辛零售公司董事会增加对电子商务的投资。不要害怕烧钱。这笔钱的损失是多少？在我看来，如果你能缩短差距，你应该向前看。当然，一定有节奏。
过去，我在大润发的时候，黄明端从来不担心排水，但是现在，说实话，飞牛网，我每天都在思考，一直在思考如何排水，而排水成了我最大的头痛。我每天醒来的第一件事是昨天来了多少客户，有多少订单，这个订单是从哪里来的？他指出，排水的真正困难在于电子商务的低忠诚度，客户可能会在几秒钟后跳。
他已经完成了初步的识字，例如，他知道如何在搜索工具上购买关键词，现在我学会了现在销售它们，包括产品词和竞争词，如品牌词和竞争词，也可以通过打电话到第一商店从飞牛网出来。最后，你可以通过输入这个单词链接到网站。当然，这需要花钱。
在大卖场时代，大润发最终战胜了创新。例如，沃尔玛是集中的，而家乐福是高度分散的，所以黄明端发明了他们之间权力均等的管理模式。但在电子商务领域，黄明端仍处于模仿阶段。经过一年的实践，黄明端认为网上和网下还是有相似之处的。基本上，像大润发或飞牛网一样，有三个步骤:第一，规模，第二，效率，第三，差异化。你必须做出与对手不同的东西。
由于入场时间较晚，飞牛网将更难吸引和留住用户。目前，电子商务获得新客户的平均成本已经超过了150元，对于成绩不佳的飞牛网来说成本可能更高。目前，飞牛网的分销范围只能覆盖上海、浙江、江苏和安徽，最早要到明年才能扩展到全国。
黄以这种方式理解后来者的福利，因为先行者们已经做了一次很好的旅行。过去，我一直在想，水怎么能被用作电子商务呢？它也开始了，给了我们一些启发，它(第一商店)也教会了许多快递员和经销商让彼此都有这个习惯。因此，我们没有市场教育的成本。我现在不必告诉快递员。他知道如何移动水。
黄明端希望和京东、阿里打一仗，就像几年前和家乐福打美国樱桃价格战一样，但刘、和马云都没有接受。
他(刘)可能明白他不会爱上我，所以不管我现在说什么，他都不理我。黄明说。
飞牛网还太小，所以马云和刘无视他的存在是正常的。黄明端预计年销售额将超过1亿元。相比之下，1号店运营前三年的收入分别为400万元和4000万元，然后突然增加到8亿元。黄明端对飞牛网第一年突破1亿元感到满意，但不知道是否会有突然的增长。
颠覆分子的形成
有人问我是否害怕经营电子商务。我说过我不会害怕经营企业。如果我害怕，当我是大润发的时候我会更害怕，因为那时我什么都没有，我的对手是巨人，所以我害怕得要死！
在商场上，黄的战意很重。做完电子商务后，黄明使用了一款时尚的三星笔记本3。过去，他使用非智能手机。当他发脾气时，他打碎了几块。如果黄明端变脸发脾气，那就太可怕了。柯家玲，一个在大润发成立之初就加入大润发的老员工，现在是飞牛网商品、运营和市场部的总经理，他说他会拍桌子发誓，一切都会飞出办公室。
供应商和合作伙伴对黄明端的评价是:聪明、工作狂、有原则。他生于工业背景，做事有条不紊，在选址、采购、收货和定价等原则性问题上没有回旋余地。
不要接受不好的东西，不管哪个厂家，如果发现你送进来的货物不符合标准，他会翻脸把它们下架。他对质量要求很严格。柯嘉玲说。
1996年大润发在台湾成立时，大润发的设计师、优木装饰公司的老板尤郭盛第一次见到黄明端。他们请了优木公司的几位高管去公司谈合作事宜。
第一感觉？我认为他很凶猛，不苟言笑。
他在台湾南部长大，而南部的孩子更有权势。你高雄的郭盛说。
在一起工作了17年后，他对自己是个工作狂的事实印象尤其深刻。如果他不休假六个星期，领导就必须巡视商店并保持这种工作，这在其他几家台资企业是找不到的。
尤小燕不敢和他合作，最后一次见他时还骂了他。因此，优木公司新招聘的年轻员工总是感觉压力很大，有些人容易受挫和失败，这成为优木公司流动性高的原因之一。
黄明端的性格有两面性。他潜在的时候极其隐忍，获得权力的时候又极其坚强，这是黄明端人生轨迹大逆转的基础。作为零售狼王，黄明端过着叛逆的生活，这也是一段艰难的时光。
暂时调整时钟，以黄明端的少年时代可以找到他信心的来源。
段出生在台湾台南县西岗乡的一个小渔村。他出生在一个贫穷的家庭，有七个兄弟姐妹。当你有困难时，你吃一顿饭，但不是一顿饭。黄上学时成绩不好，但他在初中时是个牛郎，这意味着他毕业后回到农场放牛。
在那所学校里，我的初中是全校最差的。全校有557名学生，我是511。我英语考试从来没有超过10分，都是一位数。
不喜欢学习的黄成了一个小混混。成年人在纸牌上下注，他留意外面。据说他身上还有几处来历不明的伤疤。
黄明端曾经告诉一家台湾媒体，按照我的性格，做一个大流氓挺合适的。
初中毕业后，他自然进不了高中。他被要求在家放牛，甚至牛都准备好了。黄回忆说，有一次他住在高雄的姐姐家，他看到高等职业学校(相当于的中学)在招生，就填了一张申请表。当时没有人去过木模部，而黄明端被木模部录取了。
当时的学费是520元新台币100元，相当于100多元人民币。然而，在农村没有收入，甚至有500多件不能拿出来。我妈妈决定借钱。
邻居说，孩子们长大后学习一些手艺是有好处的。当他们是水泥工人或什么的时候，他们为什么要学习？为什么人们不读的时候你还要学习？还有，我什么时候可以还钱？
黄家种甘蔗养猪，她母亲答应收甘蔗时还钱，养猪卖甘蔗时还钱。这一幕深深刺激了黄明端。
黄明说:孩子们有很强的自尊心，我想我不能再让妈妈借钱了。当时，学校有一套制度，前三名学生免交学费和杂费。为了不让妈妈借钱，黄明端决定努力学习，结果真的是前三名。
浪子回头了。后来，他从高等职业教育转到台北理工学院(当时著名的工业学院)，并在国立台湾大学商业研究所获得硕士学位。
在台大，他认识了润泰纺织厂的尹衍梁，现在他是润泰集团的总裁。毕业后，他去了闰台工作。尹衍梁可以说是黄明端的伯乐，对他影响深远。殷年轻的时候曾经桀骜不驯，伤痕累累。他告诉媒体，“我从不隐瞒任何事情。”我有一段时间有一张狗脸。”。
离开润泰纺织十几年后，两个固执的青少年进入了零售业，赶上了台湾折扣店的兴起，台湾进入了物质过剩的享乐时代，利用这种情况创办了大润发，赢得了大陆市场。这和你做事的哲学是分不开的。
尹衍梁是一个极度痴迷于创新的人，有着魔鬼般的意志，有献身精神，有着很高的自我要求。在尹衍梁的影响下，润泰人看起来都一样，都有铁一般的纪律。
黄明端也有同样的品质。大润发的一位合伙人告诉记者一个故事:有一次带着老板去欧洲考察商店，这是他第一次带尹出国考察。原定九点出发去商店，黄明端提前几个小时就起床了，捋了当天的商店地址，然后在指定的时间带着梁出去了。他谨慎的性格和确保万无一失的秘密努力可见一斑。
直到今天，黄明端永远不会忘记他小时候的艰难时光。他自称是农民工的主席。他经常对同事们说，千万不要瞧不起农民工，总有一天他们会成为董事长的。
有一次，应妻子的邀请，黄明给妻子收养的100多名农村孩子做了一次鼓舞人心的演讲，以消除自卑情结。黄明端对那些孩子说，我非常感谢父母没有把我带到一个富裕的家庭。出生在一个农村家庭，它给了我无尽的动力。
陆战之王
当大润发成立时，黄明端发誓要成为中国的沃尔玛。他的豪言壮语是大润发将开设1000多家店铺！现在，尽管距离这个目标不到三分之一，但它的盈利能力已经超过了沃尔玛。尹衍梁说，在同一地区，家乐福的收入是大润发的70%，而沃尔玛只有50%。如果两家商店之间的距离是两公里，那就不一样了。沃尔玛的收入是大润发的五分之一，甚至在苏州和昆山，沃尔玛的营业额几乎是大润发的十分之一。
黄明端经常利用自己过去的经历来激励自己。他告诉他的同事:十年前你说一个企业家，他会认为他和今天一样大。你问任，你问云，十年前你问他们时，他们都是凭想象做的。我在考虑半夜做这件事。
大润发的记录是同行无法比拟的。自1998年进入中国大陆以来，大润发从未开过店，这让同行难以置信。在过去的16年里，经济形势发生了翻天覆地的变化，而商业区的城市改造也常常是翻天覆地。很多人认为调整关门是零售业最正常的事情。例如，沃尔玛在2013年关闭了全国14家店铺，在2014年上半年关闭了9家店铺。
不过，段说，应该做调整，但商店不应该关门，因为你要关一个大商店。如果你投资，你应该做什么？关闭后，员工会怎么做？为什么你看的时候看不清楚？一开始，当你选择一个点时，你必须仔细选择它，仔细考虑和评估它，并考虑所有的风险。大润发认为选择一个积分是一生的事情。
为了确保选址的准确性，在大润发内地创业的最初几年，黄明端几乎一年到头都在忙着周游全国看地和选址。他的手提箱里一年到头都装满了外套和短袖，这样他就可以随时飞往北方和南方去看陆地。
当黄看着商店时，他讨厌别人的噪音，所以他坚持要自己看。我观察每一点都有一个小时。如果我必须每小时都做决定，如果有人陪我，我就根本不能看。当我看着这块土地时，我最害怕的是我们的开发商会在我旁边跟我说话。我求你闭嘴，因为你的话会影响我的判断。黄明端做了个鬼脸，站起来四处走了走，又做了一个密封的动作。
他也喜欢微服私访，基本上不打扰当地政府和地主看土地。通常，人们在他看过之后就知道他来过这里。
这是最后的手段。因为如果你去了，当地政府会说这是帮了你一个忙，你会怎么做？
大润发逐渐出名后，一些地方政府热情地邀请投资，但黄明端坚决拒绝开设人情商店。如果你是朋友，我可以请你吃饭。领导可以要求我交税什么的，但是你不能要求我开一个不能开的店。
在店里看了一个小时，黄明端看了几十个指标，形成了一套标准。虽然黄不是零售专业人士，但他的看店方法已经可以写进教科书了。
我看着商业区，这取决于这个城市缺少什么；我看着人们的衣服和他们的穿着；看看他们的家庭住址，家用电器；看看他们是否驾驶更多的汽车、自行车或电动汽车；看看他们的习惯:你化妆了吗，看看他的鞋子，看看他的衣服；我想看餐馆，当地餐馆怎么样，酒店怎么样，酒店的成本与未来的单价有关；此外，我看到人们是如何就业的。这有一套科学依据，因为它是一个硬性指标，而用电量也是一个指标。
在如此严格的选址标准下，大润发在mainland China开设了268家门店。与国内其他零售企业经常因为管理不善而关门的消息相比，黄明端认为我不能失败，因为我们毕竟是落后者。
研究商店多年的零售管理专家胡春才告诉《中国企业家》，大润发有很强的学习能力。只要这个行业做得好，就可以在自己的商店里快速复制，甚至比你做的还要好。
在胡春才看来，黄明就像是一位自学成才的武术大师。黄自己说:“我从美国学了一些新鲜货，但是整个店的设计都是从欧洲来的，选货都是从大陆来的。”。
大润发的合伙人游郭盛评论说，黄明端非常喜欢这家店，他也看了这家店。读了许多东西后，只有他能看到它们，每个人在他提到它们后都意识到了。例如，现在大润发所有的商店都有饮水平台，这些平台最初是在国外学习后购买的。该平台将自来水净化成纯净水直接饮用，可以加热或冷却，旁边还有纸杯，顾客可以直接饮用。
此外，黄明端还做了一些创新。有一次，他发现美国东部的wegmans超市卖的食物最新鲜，最有气氛，于是他从他们的实践中学习。他经常说这家商店只是一场表演，他想把它展示给顾客。Wegmans的员工非常热情，他们对顾客的态度、品尝、现场演示和现场展示都非常好。因此，今天我们店的生鲜市场有点像wegmans，百货商店也像英国的target。柯嘉玲告诉记者。
增强客户体验以增加粘性是传统零售业最可行的解决方案之一。尽管大卖场依然熙熙攘攘，但黄平静地看到了它的局限性。现在中国有200多家商店，我们发现有两个地方最弱，第一个在市中心，第二个在乡镇。市中心不能进入，因为土地太贵；城镇无法进入，因为人口基数无法支持大润发开设大商店。因此，我们想知道是否可以通过飞牛网和一些小商店的结合把我们的业务扩展到社区和农村。换句话说，黄明端希望借助电子商务飞牛网和润泰集团投资的西市多便利店三位一体，完成对中国企业上下的覆盖，从而改变大润发只能做三明治饼干的尴尬局面。
进入电子商务领域，段将失去他独有的作弊手段。没有商店的氛围，他怎么向消费者展示呢？他承认这是一个新课题。
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