三元维新：一场激进的重组“三鹿”后的曲折收官-零度新闻网

本篇文章4057字，读完约10分钟

与伊利、蒙牛等在北京繁华商业区设立办事处的一线乳制品企业不同，三元总部就隐藏在这个距离天安门广场25公里的角落里。在地图上，这里的街道名称甚至都没有标出。

在这里，从2009年到现在的四年时间里，三元一直试图结束因收购三鹿而与奶粉市场的紧张关系，但每次反弹的力度都让三元痛苦不堪。它努力在液态奶的基础上建立一个巨大的乳制品帝国。保守与激进、冲突与和谐、矛盾与团结在这个乳品企业中交替上演。

2008年中国乳业陷入困境时达到了顶峰，但在接下来的几年里，随着乳业的复苏，它进入了低谷。为什么它走了一条与中国乳业截然不同的路线？三聚氰胺事件后，负责“打扫战场”的企业发生了什么？

继续收购？

如果三鹿在那风雨飘摇的一年没有被纳入囊中，三原可能仍然是主要在北京及其周边市场的液态奶供应商，而过去四年乳制品行业的激烈竞争也将缺乏关键作用。

由于奶粉的质量问题，在2008年中秋节前夕，一家年销售额超过100亿元的企业一夜之间倒闭了，这个企业曾经让石家庄市政府感到骄傲。

今晚对后来去三原的老三鹿员工最大的影响是他们对质量问题的痛苦认知。与此同时，那些经历过破产痛苦的人心中有很多能量——只要或者如果有机会继续从事这个行业，他们就必须证明自己的能力。“如果我们能继续在这个行业工作，我们必须证明我们的价值。”一位老三鹿员工说。

尽管如此，市场似乎并没有放弃与这支新团队的合作。自三鹿被三元整合以来，这支新团队已经经历了四年的破产之痛，其曲折的发展历程每年都被媒体报道。

还有人指出，2009年收购三鹿并非完全出于自愿，系统内部的“法令收购”也是一个重要驱动力。许多乳制品业人士回忆说，从当时的商业竞标条件来看，有许多“竞争者”，但后来宣布的收购核心条件缩小了范围，几乎指向了三元——拍卖公告要求竞标者拥有良好的市场声誉。质量控制体系完善且有效实施，未因三聚氰胺事件对婴幼儿造成伤害；投标人应具有10年以上液态奶和奶粉生产经验，上一财年液态奶和奶粉的营业收入应不低于10亿元人民币；注册资本不低于5亿元人民币...能够满足这些条件的乳制品企业非常少，伊利、蒙牛和光明都已被淘汰，因此没有机会参与三鹿资产的拍卖。

三元维新：一场激进的重组“三鹿”后的曲折收官

2009年，三元和首农集团三次接管三鹿集团，包括三鹿集团的土地使用权、建筑物、机器设备和其他可持续经营的有效资产。一位乳制品专家马上评论道:“三年或五年内是很难翻身的。追河北三原，路一定很难走。”

就像一个魔法咒语，外界的评论成了三元的预言。三鹿收购当年，三原食品亏损1.28亿元，次年上半年仍亏损4742万元。虽然三元在2010年实现净利润7000万元，但与伊利8亿元和蒙牛14亿元的利润相比，三元并没有成功进入业界所期待的以三鹿为跳板的“乳业第一集团军”。

自2010年以来，三原因其落后的市场发展战略和缺乏创新的营销手段多次受到业界的批评，三原食品“进入中国乳业三强”的论调也多次遭到质疑。人们开始听到“三原收购三鹿失败了”这样的话。

吕对三元的误解令迷惑不解。作为三原食品的副总经理，是三鹿收购的见证人。她仍然认为，如果她不买三鹿，也不足以达到今天的三元。“虽然四年过去了，但外界对这个问题从未有过积极的认识。如果你想评估的话，我会为当时的收购获得80分。”

所有怀疑的声音都被挡在窗外，再加上北京深秋的沙尘暴，吕不可能进入整洁明亮的办公室。“当时获得的优秀硬件直接弥补了三原奶粉中的空白。如果没有那笔收购，三元奶粉的开发现在就无从谈起，而当时的收购直接奠定了这一基础。”她说。

收购三鹿后，三元被认为是未来10年乳业最有可能的“种子选手”。尽管存在许多疑问，但业内人士仍预计，拥有众多光环和中国最大奶粉生产线的液态奶业务在整合化学反应后，将释放出巨大的市场能量。

渠道重组

如何在一夜之间建立一个帝国？四年来，三元食品意识到，在液态奶的基础上建立一个包括奶粉在内的整个乳制品帝国并不困难。虽然接手的三鹿拥有当时中国最先进的奶粉生产线，但仅靠生产线远远不够。

三鹿在2008年9月停止生产，并在近8个月后于2009年5月恢复生产。随着生产的恢复，各种各样的问题也随之而来。当时，奶粉对三元来说仍是一个薄弱领域。薄弱环节意味着没有成熟的市场经验，同时也没有成熟的渠道。产品需要在生产时销售，销售需要渠道。频道在哪里？

作为2008年前中国第一个奶粉品牌，三鹿最初的分销网络覆盖了大多数高收入城市和乡镇市场。然而，在三鹿破产后，经销商的信心已经归零，损失惨重，更多的人选择观望。

对于没有国家品牌运营经验，缺乏强大的销售团队和完善的奶粉销售渠道的三元来说，这是第一次直观地感受到土豆有多辣。

“当时，三元面临的最大问题是，接管后不能在短时间内将产能转化为产品流通。渠道没有落实，导致整体亏损。假设当时一家拥有全国销售渠道的公司赢得了三鹿，发展将比现在的三元好得多。”乳制品分析师宋亮说。

“当三鹿出现问题时，如果随后的三元奶粉能够承诺为经销商弥补损失，那么渠道就可以继续使用。然而，三元奶粉上市的时间距离三鹿的破产还有近8个月。八个月来，老三鹿的经销商们因为各种各样的原因几乎都失败了。”三元奶粉事业部总经理吴松航说。

事实上，三元并非没有计划。三原有自己的权宜之计——考虑到三鹿之前的一些渠道可以继续使用，三原派了近200名员工到全国各地与经销商联系，逐一交谈，以缓解经销商问题。

对于当时的渠道问题，表示:“从三鹿的倒闭到次年3月的收购，用了近半年的时间对市场进行了重新整合，对渠道进行了重新梳理，包括第二轮渠道整合的洗礼、经销商的选择、市场渠道的重新规划、产品定位的重新梳理，这需要一个流程再造。”

渠道问题暂时解决了，但三元的市场测试才刚刚开始。由于发展决策上的失误，三原负责销售第一批奶粉的经销商的蛋糕没有当时三原画的蛋糕大。

“部首行”无效

三元奶粉的发展并不像许多高管预期的那样一帆风顺。在“如何开发奶粉”的讨论场合，越来越多的争议和不和谐开始出现。两种完全不同的发展思路在三元奶粉的产品定位上发生了激烈的碰撞。

“规模学派”认为，奶粉的三元发展应在保证质量的前提下，以数量取胜，并应着眼于价格较低的大众产品。无论盈利与否，首先要扩大企业规模和市场。“利益派”认为，三原的规模在三鹿的消化吸收阶段是没有意义的，生存和利益是重中之重。

这两种观点也代表了老三鹿和新三原之间略有冲突的企业文化。“规模派系”的发展理念必须立足。由于与三聚氰胺事件无关，在2009年左右，当乳制品行业陷入危机时，三元产品在市场上多次脱销，整个行业的品牌形象暂时没有什么不同。三元还迎来了发展历史上最辉煌的时刻之一。该产品不仅缺货，而且在2009年2月16日，由于收购三鹿，该产品被停牌四个多月。停牌前后，三元食品连续九个涨停板，股价翻了一番。

三元维新：一场激进的重组“三鹿”后的曲折收官

三元的内部人士也承认，这种突如其来的快乐在某种意义上扰乱了三元的视线。该公司的销售系统不再严格和理性，而是转向更激进的方向。“几乎所有人都认为三元奶粉在投放市场后应该得到消费者的认可，而且公司对销售任务设定了很高的标准。”一位三元中层经理向《中国经济与信息化》记者回忆。也许正是因为这个原因，三元错误估计了自己的奶粉市场形势。

三元维新：一场激进的重组“三鹿”后的曲折收官

“规模学校”最终胜出，三元销售团队谴责方遒，就像拿破仑的军队要开战一样。他们只有一个简单明了的目标——占领更多的市场。

然而，在短时间内以数量取胜并不容易。没有足够的规模，利润就不会体现出来。虽然三元赢得了一手好牌，但作为一个刚上市的新品牌，三元奶粉仍面临着很大的不确定性。

毫无疑问，以“规模派”理念引领市场的三元奶粉是不利的。曾经在三元超市柜台购买空液态奶产品的消费者没有购买三元整合三鹿后推出的新奶粉。2009年底，三元奶粉的销量开始下降，2010年几乎全年都处于稳步下降的趋势。

比销量下降更糟糕的是，恶性循环随之而来。在一些重要的区域市场，经销商库存积压，分销流通链断裂。

据行业分析，奶粉从一开始就不是三元的强项，三元在奶粉领域没有很成熟的品牌，市场认可度不够，没有很有吸引力的产品。中国投资咨询公司(China Investment Consulting)食品行业研究员简爱华表示:“由于三聚氰胺事件的重大影响，三鹿的品牌声誉受到重创，需要几年时间才能恢复。三原的主导业务是液态奶，市场集中在北京及周边地区，因此需要很长时间才能创造新品牌并进入市场。”

三元维新：一场激进的重组“三鹿”后的曲折收官