“撞”上时代鼓点的刘永好-零度新闻网

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也许刘永好骨子里就有冒险的基因。根据他的授权传记《西藏前线——刘永好传》，20世纪40年代，他的父亲刘大钊在国民政府四川地震测绘大队技术员身份的掩护下秘密为CCP工作；在“单位”几乎是一个人的保证的时代，刘永好选择了辞去公职，投身商界。刘永好也是一位谨慎的企业家。20世纪80年代初，同省商人牟·抱着“凡事都能做，凡事都能赚钱”的信念，将公司迁至重庆市中心区中华路。在不远处的大杨沟蔬菜市场，刘永好坚持要出售从成都运来的6万只鹌鹑蛋；几年后，牟以“倾销飞机”出名，但刘永好看到鹌鹑养殖过热的风险，转而投资饲料生产。冒险与谨慎在刘永好身上以微妙的比例并存，这造就了中国商业的成功“常青树”；然而，在他创业之初，从选择扎根农业到幸运地避开各种政治因素的影响，各种各样的事故都有所反映。 2013年12月中旬，刘永好在一个门户网站上的年度经济学家会议上讲述了他的“创业生涯中激动人心的故事”: 1980年中期，刘永好兄弟设计和组装的音频被公社书记认为走上了资本主义道路，这使得他们的第一次冒险失败。此后，逐渐扩大鹌鹑养殖业的刘永好兄弟又遇到了“走资本主义道路”的问题。刘回忆说:“差点就把我们抓起来了，不过好在粮食改革开始了，这件事也轻松了一点。也有相关领导保护我们，否则我们早就成烈士了。” 在20世纪90年代的头两年，反对私营经济的意识形态辩论一度死灰复燃。感受到压力的刘永好兄弟甚至想把企业交给国家。当地的县委书记对刘永好说:“我是一个不懂政治的县委书记，但我绝对没有关门收账的想法。”我建议你悄悄地做。”总而言之，这些故事包括第一次失败的冒险，一位开明的县委书记，以及一位几十年后仍“忧心忡忡”的企业家。在刘兄弟创业的时代，科斯和王宁在《改造中国——中国的市场经济之路》中写道:“起初，把生产承包给家庭、农村工业化和城市个体经济的回归都遭到公开的敌视，甚至被列为犯罪行为。然而，这些从底层发起的改革确实帮助解决或改善了该国面临的许多紧迫的经济问题。因为他们对当时的社会主义制度没有造成什么威胁，所以中国政府尽管担心，还是默认了。” 如果几年后的早晨，刘氏兄弟可能会面临与温州“八王”相似的命运——他们的企业在被捕和公开审判后倒闭。幸运的是，刘兄弟在事业之初准确地敲出了那个时代的"大鼓"。1984年10月，中共十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，打破了反对计划经济和商品经济的传统观念；1985年1月，始于20世纪50年代初的强制购粮计划被终止。对于刚刚开始养殖和饲料生产的刘兄弟来说，这无疑意味着一个又一个福音。采访经济观察:你认为你职业生涯中的三个关键事件或经历是什么？刘永好:首先，我选择了一个有前途的行业。 1980年6月，我和我的三个兄弟向公社秘书处发送了我们自己的音频，表达了我们与制作团队合作制作音频并出售给有需要的人的愿望。结果，公社书记认为这是走资本主义道路，坚决反对，我们的第一次冒险就这样失败了。两年后，我们选择了培育鹌鹑，克服了许多困难，把它们培育成了世界上第一只。之后，我们转向了饲料，经过近30年的发展，我们也取得了全国第一。近年来，我们提出要建设一个世界级的农牧业企业，不仅要有规模，还要引领行业发展，在发展中帮助农民增收，确保食品安全，这是一个充满机遇和重大责任的问题。其次，它创建了一个混合继承模型。作为企业的创始人，我们有31年的历史，公司一直在稳步发展，我很高兴。但是从公司的长远来看，未来属于年轻人，所以我们应该更有活力和创新。今年5月，我的女儿常陆被选为新希望六和的董事长。但是常陆不是唯一接手的人。这个接班人必须由一个具有强烈责任感和杰出专业能力的职业经理人团队来完成。因此，董事会选择了一批专业能力突出的管理者，由陈春花担任联合董事长兼首席执行官，徐涛担任总裁，共同掌控公司的发展。虽然常陆是我的女儿，但在公司管理方面，她的角色是我们年轻而充满活力的经理团队的一员。这样的定位和传承模式有利于公司未来的发展。从半年来的实践来看，这支年轻的队伍真的充满了活力，充满了创新和变革的活力，我很满意。第三，下定决心不断变革和创新。今天，我们的企业规模相当大，拥有8万多名员工，销售规模超过800亿，海外工厂超过30家。在未来的发展中，我们不仅要考虑规模，还要有不断变化的思维和决心。具体来说，首先，我们加快海外扩张的步伐。过去，我们主要在发展中国家建工厂。目前，我们的战略是在发达国家购买技术和品牌，在发展中国家建厂，在资源丰富的国家购买资源。此外，我们加强与国际优秀企业的合作。例如，最近我们与上海陆家嘴集团和日本附属机构在上海签署了战略合作协议，三方将在上海自由贸易试验区共同探索互联网金融业务。三井物产有限公司和7-11(中国)合资的新久公司在重庆成立，通过延伸到终端，新久公司更靠近消费者市场。过去，我们的新希望集团被称为“饲料王”、“鸡王”和“达克·金”。然而，国王总是在上面。现在我们应该更加脚踏实地，与农民和市场联系在一起，坚持家庭农场和农业合作社。事实上，这是一种转变和变化。经济观察:作为一名经理，你认为你最大的动机是什么？最大的挑战是什么？刘永好:在发展过程中，新希望得到了农民朋友、消费者、员工和合作伙伴的认可和支持，这是我们可持续发展的最大动力。而挑战来自于如何保持发展的活力和持续创新的能力。近年来，我们在管理团队年轻化、借助互联网创新运营模式、加快海外扩张步伐等方面做了很多尝试。我们相信，只要我们顺应变化，我们就能满怀希望。经济观察家:如果你写回忆录，你认为生活中最大的成就感是什么？刘永好:我很自豪我从事的农牧业是一个能为农民创造财富，给消费者带来多样化、安全健康的肉、蛋、奶制品，让农民和食客受益的行业。此外，新希望拥有8万多名员工，为他们和他们身后的8万多个家庭提供一个工作和生活的平台，令人欣慰。更重要的是，近年来，通过公司、家庭农场和合作社，我们与数百万农民形成了一个利益共同体。经济观察:从你的个人经历来看，你认为中国商界领袖在过去10年和未来10年的差异和挑战是什么？刘永好:在过去的十年里，规模效应对提高企业绩效起到了显著的作用。因此，大多数企业管理者将规模的提升作为企业发展壮大的主要手段。但是今天，由于新技术和新经济的力量，企业竞争力的本质发生了根本性的变化。巨大的规模也意味着巨大的投资和成本。不断创新的能力可以实现企业的可持续发展和成长。因此，在企业管理中，我们应该更加重视人才，因为他们是创新的主体；此外，我们应该有一个开放的视野和心态。农业是一个传统的产业，但是我们不能仅仅用狭隘的产业思维去思考。传统产业也可以利用互联网思维，即努力拼搏、服务、盈利，增强产业链价值相关者和客户对我们的粘性。只有这样我们才能继续发展。经济观察:你的平均工作时间是如何分配的？它和十年前有什么不同？刘永好:与过去相比，今年我从新希望六和股份有限公司董事长的职位上离职后，有更多的时间出去看看。在过去的六个月里，我去过法国、比利时、英国和许多亚洲国家。我曾经带着我的生意环游世界，但是我累了，我的思想被锁在我的生意里，但是现在我放手了。例如，我这次去英国，是应怡和集团(Jardine Matheson Group)老板的邀请，该集团是一家有100多年历史的英资企业。和这位70岁的领导谈论公司的传承和企业的可持续发展非常有趣，做这样的事情非常愉快。经济观察:你认为企业家精神和社会责任之间的关系是什么？你认为企业家的社会责任包括什么？刘永好:企业家不仅要做好企业，还要通过企业的发展为所有社会利益相关者创造价值。在我看来，企业家最大的社会责任是做好企业，为市场提供优质安全的产品，为员工提供良好的职业平台，为合作伙伴创造商业价值。此外，我们还应该尽可能地利用自己的能力来帮助有需要的人。1994年，我和十位企业家一起倡导和开展扶贫的光荣事业，通过造血支持贫困地区的发展。到目前为止，新希望在这项光荣的事业上已经投入了30多亿元。每当发生重大灾难时，新希望总是在第一时间采取行动，向灾区运送物资和捐款。无论是汶川地震还是雅安地震，新希望都是第一个向灾区运送救灾物资的企业，我们的高层管理人员也亲自指挥。

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