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事实上，近年来，许多被外资企业并购的中国本土品牌都陷入了发展的尴尬境地，其中最典型的是美国强生收购美佳静和宝洁收购熊猫洗衣粉。从表面上看，与外资企业联姻似乎是国内日化企业做大做强的唯一途径。然而，事实上，当国际巨头们正在深入培育中国的大中城市时，那些被收购的本土企业却越来越难以生存。
许多本土品牌要想实现腾飞的可能梦想，要么坚持自我，推进品牌战略，稳步发展，要么被国外巨头收购，这是一个难题。这个难题对于数量众多但实力不强的国内日化行业来说尤其值得思考。
“现在，99%的中国企业都说，成为一个品牌非常重要。它们必须是一个品牌，甚至是一个百年老店，但当公司真正面临市场压力时，情况可能就不一样了。”商务部品牌专家顾在接受《中国经济与信息化》记者专访时尖锐指出，这可能是许多中国企业难以打造好品牌的原因。
中欧国际工商学院:随着经济全球化的深入，越来越多的知名外资企业与本土品牌合作。然而，被外资企业收购后，一些发展势头良好的本土企业，尤其是日化行业的企业，将会逐渐走弱甚至衰落。你认为这种现象怎么样？
顾:目前，我看到的日化行业外资企业与本土品牌的并购案例大多是失败案例。这种情况涉及许多因素。有一个共同的品牌M&A战略，旨在消除竞争对手或扩大自己的销售渠道。收购方经常关注如何削弱或隐藏本土品牌。此次收购的目的不是让品牌在被收购后成长和发展。因此，从表面上看，本土品牌在被收购后并没有得到很好的发展，但实际上，收购方在战略上取得了成功。
商业并购的目标不仅仅是发展和扩大这个品牌。一般来说，如果一个外资企业获得了一个成功的本土品牌，它可能已经看中了本土品牌的市场份额和销售渠道。例如，外资企业的渠道主要在一线城市，而本土品牌的成功则来自二线城市甚至三、四线城市的渠道。外资企业将通过收购来弥补销售网络和市场覆盖面，这也是收购的一个原因。然而，你可能忽略了你可能擅长一线城市的销售，而我可能擅长三线和四线城市的销售。现在，擅长一线城市的人正在指挥行动，结果是可以想象的。
中欧国际工商学院:外资企业收购本土品牌后，应该如何实现真正的发展？
顾:一个外国品牌进入中国后，必须面对熟悉当地市场和文化的过程，尤其是在收购本土品牌的时候。它选择收购本土品牌还有另一个原因。这种本土品牌在某些方面具有它所不具备的竞争优势，但很多时候，外资企业并不明白这些本土品牌的竞争优势是如何来的。
通过分析本土品牌和国外品牌，你会发现它们之间有很大的差异。大多数外国品牌都有清晰、明确、系统的品牌战略，但本土品牌在这方面没有优势。
原本，外国品牌会认为收购本土品牌会形成一种互补资源，这种互补资源具有品牌优势，而本土品牌渠道做得好，双方互补后会发展得更好，但结果恰恰相反。事实上，外资企业并不真正了解本土品牌的成功之道，这也反映出他们对中国消费市场缺乏了解。
中欧国际工商学院:对于本土品牌来说，实现长期可持续发展的关键是什么？
顾:在我看来，企业除了要遵循企业运作的常规之外，还必须有一个清晰的品牌战略体系。可以说，品牌是市场竞争的最高层次。外资企业可以在不了解中国市场、不适应中国市场的情况下获得如此大的影响力、认知度和品牌能力，主要是因为他们有很强的品牌运营经验，这是关键。
另一方面，我们的本土品牌在这方面是缺乏的。对于中国企业来说，如何打造品牌是一个重要的教训，但我们在这一课中还缺少很多。目前，中国企业普遍较弱，这可能导致其战略眼光更加关注眼前市场、生产和发展，中长期品牌战略和品牌投资实力较弱，这也是其发展困难的重要原因。
中欧国际工商学院:在品牌发展方面，中国企业应该向外资企业学习什么？
顾:中国企业对什么是品牌价值以及品牌如何影响消费者没有深刻的理解。许多中国企业认为品牌就是广告，广告可以解决品牌的知名度，但品牌的声誉和消费者对品牌的忠诚度却不能通过广告来解决。品牌是营销的综合体，它不仅代表了产品的R&D能力，也代表了企业了解消费者和综合服务的能力。这不仅仅是投放广告的问题，也不仅仅是开设多少终端商店的问题，更不用说可以通过降低价格来解决的问题了。品牌能力必须是企业生存和发展的综合能力。在这一点上，中国企业应该向外国品牌学习。
中欧国际工商学院:近年来，许多国内企业打出了将本土品牌推向世界，成为真正的国际品牌的口号，但真正成为国际品牌的中国品牌却寥寥无几。在你看来，中国品牌需要做出什么样的努力才能走向世界？
顾:中国企业要想走出去，最简单的一句话就是要给海外消费者一个购买的理由。例如，对于中国日化品牌，海外消费者不知道这个品牌，他们的祖父母已经使用他们自己的日化产品好几代了，所以你必须说服海外消费者，给他们一个好的替代理由。
许多人讨论过为什么日本品牌能在30年内成为世界品牌。如果我们把这30年分开，在第一个十年，这家日本公司可能已经在日本制造了最好的工厂，解决了产品生产和研发的问题。第二个十年，成为日本最好的品牌，在国内外品牌的竞争下，取得了品牌优势。然后再花十年时间参与国际竞争，这要花费数亿美元，比如在时代广场和香榭丽舍大街的投资。因为品牌竞争有时是花钱的问题，你必须高效和熟练，同时，你必须被别人认可，所以你必须有地位和影响力。
这是许多日本品牌30年来所做的。然而，我们的本土品牌仍处于第一个第三阶段。在中国市场，许多本土品牌与国际品牌相比没有太大的竞争优势，本土品牌能够让海外消费者取代自己的品牌或其他主流国家的品牌的理由还不够充分。
要想在国内市场上成为一个品牌，如果企业自身的品牌战略和品牌影响力足够强大，那么它在国际市场上会面临更多的问题，因为它涉及到许多跨文化的沟通和整合问题。举一个日化企业在这一领域做得很好的例子，那就是上海家化集团与herborist和法国著名化妆品超市Sephora的合作。通过与丝芙兰的合作，herborist已经能够进入法国市场，不仅进入了巴黎的香榭丽舍大街，还在丝芙兰遍布法国的近100家店铺中销售。丝芙兰给了herborist借款的机会，并提供了成熟的渠道，这加速了herborist的国际化。
从herborist的例子中，我们可以看到本土品牌应该学会利用别人的销售渠道。在主流消费者已经对这个销售渠道品牌有了一定的了解和信任的情况下，我们把我们的产品放入这个渠道，并通过他人的影响来扩大我们的影响力。在国际化的道路上，中国企业还有很多需要弥补的地方，从而形成相对较快的发展，其中品牌因素占了很大一部分。
中欧国际工商学院:中国品牌在品牌建设方面的主要缺点是什么，还有什么需要大大改进的地方？
顾:关键是企业是否有真正的品牌战略。
目前，99%的中国企业都说做品牌很重要，他们必须做品牌，甚至是百年老店。然而，当企业真正面临市场压力时，情况可能并非如此。大量企业会采用较低层次的竞争方式，如价格战、广告轰炸、渠道竞争等，这也是许多企业家在一定程度上对做品牌感到厌倦和烦恼的原因。
到这个时候，我们很多企业家可能会把自己的品牌卖给别人，比如300-500亿元，但他还没有认真考虑过。如果他继续投资十年，他的品牌可能价值300-500亿元。与国外品牌相比，中国企业在品牌投资、坚持性和信心方面仍有一定差距。
品牌战略不是简单的口号或品牌战略文本。要真正打造一个品牌，企业必须认识到什么是品牌，什么是品牌体系，如何投资品牌，并将品牌视为企业竞争的生命力。
事实上，像日化行业的传统顶级品牌，包括Naes、longrich等品牌一样，他们在市场竞争中做得很好，但在品牌建设方面仍然比较薄弱。中国品牌在一些子领域已经走向国际化，比如电信领域的华为和中兴，重工业领域的三一重工和中联重科。
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