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在过去的两年里，人们总是把他看做是在悬崖边上。
情况不妙。在2011年底之前，它是一个行业明星，上市在即。我不知道万科及其股东是否会后悔。如果我们回到过去，也许他们当时选择了ipo。毕竟，它的估值是40亿美元。虽然这不是一个好的窗口期，虽然最大的b2c公司的主要投资者私下写信给北美的基金经理，意图攻击他们，万科继续，也许生活会比现在好得多。
当年，万科在包括阿里百货在内的整个行业排名第四。现在，它只能排在第十位，而下一个赛季，据估计，它将不会进入前十名。
当也，生活也。
事实上，万科的生活并不像外界传播的那样糟糕。其投资者知道，万科已经度过了最艰难的时刻——也就是去年底，万科进行了史无前例的清仓大甩卖，而首席执行官陈年本人也表示，这是一个生死攸关的问题。
幸存下来的万科在2013年的半年时间里成为了“中国库存清理专家”。在去年丢掉库存和款式后，万科已经成为一个平台，让大量服装品牌同舟共济。
然而，万科真的想这样继续下去吗？我们多次说过，柯凡近年来最深层次的“天堂问题”——柯凡的真面目是什么？它是产品品牌还是渠道品牌？
倾倒平台以其目前的规模在行业中排名第十，在类别中排名前三，但其价值并不大。至少，投资者会这么认为。
各种迹象表明万科曾经动摇过。一两个月前，万科的一个供应商告诉证新，万科已经计划完全放弃自己的品牌，与该供应商的订单只是今年秋冬...
然而，一切很快就会逆转。
万科不再摇摆了。它仍然是一个产品品牌，这一次它已经断桥了。
前一段时间，万科的一位重要投资者问证新，你认为万科最大的问题是什么？我们回答:策略摇摆不定，面目模糊；再问一次:衰老怎么样？曾新甲:给万科的感觉已经足够了，甚至是泛滥了，但对产品的关注还没有得到证实。
我们问，万科会摇摆多久？这位投资者肯定地回答:“不再摇摆，回归产品，回归品牌”。
他说这是因为自6月份以来，万科的命运和出路已经在一系列董事会会议上反复尝试和赢得。
今年5月，万科仍在尝试引入第三方品牌，因此它真正考虑的是“品牌+Vipshop”的模式。然而，效果并不像预期的那样，混合搭配模式似乎毫无希望。董事会开始介入，要求陈年为首的管理层寻找新的方向。
万科的新方向源于一个葡萄酒局。
六月中旬，陈年和雷军一起喝酒。比赛进行到高潮时，雷军突然问:“我们老了还是不是兄弟。”。如果你是一个兄弟，要清楚每个顾客的产品都不好，每个顾客对产品的态度都不好。
第一个反应是非常不满。六年的服装和这么多的产品，你怎么能说你和万科的兄弟做不到呢？你还不够幸运，赶上了智能手机和移动互联网的爆炸式增长吗？
这场谈话以年老时喝醉而告终。陈年后来说，他喝的酒比雷军还多，他第一次摔倒是因为那天晚上受到了巨大的刺激，感到羞耻和愤怒。这是他第一次和雷军谈论如此尖锐敏感的话题。即使在他出类拔萃的时候，他也从未遇到过雷军这样的折磨
大约在同一时间，万科开始了G轮融资。董事会和投资者不断挑战万科和陈年。
万科的投资者发现公司成本太高，固定成本和可变成本的总和基本等于销售收入。如果这种情况持续下去，万科将是一家没有未来的公司。股东只能投资新的机会，而不仅仅是为了挽救它们。
董事会希望看到老年生活发生实质性变化。雷军的谈话让陈年想起了小米的经历，他邀请雷军帮助诊断。
从6月中旬到8月，即使是在发布红米和筹备小米年会的最忙阶段，雷军和陈年也进行了超过60个小时的密集个人交流。其中，话题很尖锐，没有掩饰:顾客做的是工厂的商品，顾客不集中，顾客对产品没有好的态度。
雷军介绍了小米的“七字战术”——专注、极端、口碑、快速。我老的时候就开始想:小米是手机，可以突破，但万科是服装。这个行业的每个类别都有大量的库存单位。它具有可比性吗？
雷军问道:苹果为什么会在手机上取得成功？诺基亚的老板能告诉我们近年来诺基亚生产了多少部手机吗？
陈年在介绍万科产品时表示，这些产品是优衣库和gap的铸造厂生产的。雷军说，这本身并不意味着什么，但关键是能掌握多少面料、工艺和设计。对于苹果和小米来说，铸造厂只提供生产能力，而那些上面的工厂被牢牢控制在自己手中。在万科之前，印刷甚至织物都依赖铸造厂。
和雷军聊了60个小时后，陈年说他相信了。他邀请雷军到万科与万科高管交流。
在万科，雷军专注于两个类别。第一件是夹克。雷军本人是一名滑雪者。他问袖子上的钩环能否在零下20度的温度下紧密贴合。但该类别负责人的回答让他摇了摇头:“我不知道。”这个产品是卖给不旅游的城市居民的，所以没有这样的问题。
雷军还询问了万科去年推出的轻便羽绒服。与优衣库相比有什么优势？答案是，它比优衣库的克重一点，使用更多的材料。雷军在评估时转达了小米同事的问题。重几克轻羽绒服有好处吗？
陈年说，这两个问题应该是公司最深刻的教训。
雷军来访前，万科准备了一份精美的ppt，但他没有看，而是直接开始提问。谈了一圈产品后，陈年说他觉得万科以前犯了一个大错误，“这个错误太离谱了”！
后来，在万科内部管理层的一次会议上，陈年告诉一群同事，万科已经迷失太久了。自从2007年他盯着自己的衬衫看，他就不再认真、具体地关注产品，他的产品也没有全部使用，这是“非常可耻的”。在“七字诀”之前我什么都没做，所以我习惯于为自己的松懈找借口。“自卫和敷衍用户”是万科最大和最根本的陷阱。
这是过去的最新反映。
事实上，从2011年底开始，老年开始反映。这种反思创造了一个行业记录:它已经持续了近24个月。然而，在2012年底之前，我们反思了快速扩张的贪婪，而现在对产品的反思是更深层次的延续。
雷军总结了小米养老的十大经验。当我们得到这段简短的文字时，我们也发现这的确是对“小米模式”最简洁详细的描述:
首先是大市场。要制造一种产品，你需要一个足够大的市场。
第二，单一产品。制作一个单一的项目，而不是一个类别。
第三，制高点。做一个足够好的苹果，但要比苹果更好。
四.专家。一定要有专家顾问，但不要让他们承担任务，只给出想法。
5.真正的材料。特别注意产品细节。
六.成本价。售价是成本价。首先，做行业的成本价，然后破坏行业的成本价。不要用毛利润欺骗自己。以目前的毛利来赚钱是不好的。
用户是朋友。
设计理念从一开始就追求用户的参与。只有当用户被视为朋友时，他们才会主动为你做营销。
第九，你已经使用了你所有的产品。
十，尖叫。超出用户预期。
雷军还给了陈年三条建议:去管理层，陈年不叫总裁，叫创始人，公司以后不安排副总裁和助理总裁；去kpi，让每个业务部门专注于生产产品；为了贪婪，没有必要做更多的产品。
万科最终确定的方向是全面开始产品研究，建立口碑，精简产品线，放弃那些做不好的类别，专注于有限的核心类别。
因此，童装等许多鸡肋类别被放弃，最终成立了t恤、衬衫、裤子、帆布鞋、超薄羽绒服、马球衫等七八个限定类别，而万科最多只有19个类别。伴随着这个过程，还有裁员。目前，万科员工人数超过1000人(不包括丰达和客服)，2011年的高峰人数超过1万人。在此期间，万科从南二环搬到了北京郊区的亦庄，租赁成本大幅降低，从每平方米6元降至1元。在管理方面，让每个产品部门抛弃kpi，全力以赴，依靠一个优秀的单一产品打开市场。
最近几个月，陈年开始足不出户地留在公司，不断地与各种项目团队一起专注于产品。万科内部的声音也表示，这一次before/きだよ 0变得刺耳。同时，万科明确表示，设计师团队制定了统一的品牌调性计划；工匠和面料工程师统一服装表面辅料的规格和工艺标准；并成立了版室，招募和成立了自己的版块团队，不再依赖铸造厂，将产品设计、材料和工艺统一在自己的控制之下，从而对产品质量有足够的保证。
在接受了“小米转型”的思路后，陈年的当务之急是制造能够引爆市场的产品。他在公司解释说，这不是淘宝生态的爆炸，而是基本模式的终极，他想“一旦发布就横扫市场。”
这是重塑品牌、重塑口碑的方法。从混乱中恢复秩序并回到最初的状态的确有先例。例如，MUJI在2001年遭受了39亿日元的损失，原因是过分追求销售业绩、忽视设计和开发概念、商店迅速扩张以及被廉价竞争对手封锁。该公司濒临破产，接任的第三任总裁松井中根(Nakasone Matsui)进行了为期三年的改革，以使其重回正轨。他烧掉了价值38亿日元的不良库存，导致重新辉煌的改革核心是回归商品质量和改进设计。
有趣的是，去年万科首席财务官还提议，大量死股应该被烧掉，公司应该重新开始。有点晚了，迟做总比不做好。
万科股东之一中信集团的一名高级成员购买了国内服装上市公司的几乎所有股份。陈年问他，你投资的这些公司中，你最喜欢去哪家购物？另一个人思考了很久，说，我不知道去哪里。
陈年给人的感觉是，工业品的观念是所有中国服装(报价、咨询)品牌的问题。在过去的五年里，整个行业都取得了长足的进步，集团未来将陷入贪婪的困境。万科代销了大量的19件国产品牌产品。以如此低的价格销售表明，上一代品牌的不作为被新一代消费者所摒弃。
陈年在内部会议上表示，万科问题的主要责任在于公司的一群所谓老板，主要是他自己。只是从现在开始，时间不多了，整个公司应该变成一个“专注、极端、信誉和快速”的客户。
听起来很有趣，而且这个梦很美。
证新对此也有浓厚的观察兴趣，这不仅关系到中国第一个大型互联网本土品牌的出路，也是“小米模式”是否具有可移植性的关键实验，这是雷军领先优势的延续。
这一次，万科的调整，有一个不顾一切，破釜沉舟，虽然成千上万的人走了。
祝福每一位客人。
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