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二、三线城市发展数字城市的策略
在特许经营战略的帮助下，随着Dicos门店的快速扩张，麦当劳和肯德基开始将Dicos视为对手，并逐渐放开特许经营。2004年底，麦当劳在中国30多个城市发布了特许经营权，但特许费高达850万元，直到2010年才降至200万元，目前仍只在指定的省市发布。麦当劳退出后，肯德基也将特许经营费从800万英镑降至200万英镑。然而，肯德基的特许经营发展计划是从现有的肯德基餐厅中选择合适的“替代特许经营店”进行转让，即在城市中指定指定的餐厅。昂贵的入场费和八九个月的全日制学习让许多特许经营者望而却步。至少，在二线和三线城市，麦当劳和肯德基对投资者来说仍然遥不可及。
经过二、三线城市蓝海多年的快速发展，Dicos终于再次回到一线城市。回顾在二线和三线城市获得的经验将有助于它找到在一线市场生存的差异化方式。Dicos郑州公司负责人韩先勇刚刚接待了平安银行的客人，平安银行郑州分行主动上门为Dicos加盟商提供无担保贷款。原因很简单。看着迪卡在河南的发展势头，平安银行认为这些加盟商将是优质客户。
消费者发现，在河南和其他非沿海省份的许多城市，Dicos无处不在。相反，在一线城市随处可见的麦当劳和肯德基要花半天时间才能看完。
相对低调的Dicos刚刚在中国开设了超过2000家店铺，几乎是两年前的两倍。这些商店主要位于二线和三线城市，那里不会有与肯德基和麦当劳的激烈竞争。作为一个诞生于美国的快餐品牌，Dicos于1996年被台湾丁鑫集团收购，从此开始了快速扩张期。凭借其在二线和三线城市的优势，Dicos已经成为连锁快餐市场的主要竞争对手，这一点受到其对手的重视。去年，Dicos的销售额增长了35%，商店数量超过麦当劳1400家。在西式快餐行业，肯德基仍领先4200家。河南是目前Dicos发展最好的省份，有212家店铺，肯德基有91家，麦当劳有33家。
Dicos在中国的发展从一开始就不那么顺利，它还模仿了竞争对手的一线城市战略。
从成都出发后，迪科斯选择了北京、武汉和其他新的一线城市，即中央经济中心。Dicos在包括北京和上海在内的13个城市建立了54家直营店，其中大部分是面积为7800平方米的大型商店。由于租金高，又缺乏与麦当劳和肯德基直接竞争的经验，最后的结果被迪科斯描述为遍地开花，遍体鳞伤。
Dicos果断地从北京、广州和其他大城市撤出，搬到了当时麦当劳和肯德基过于繁忙的二、三线城市。
郑州Dicos是Dicos第一次扩张失败后幸存下来的实验商店之一。郑州丹尼斯百货公司的这家店是1997年底开业的。当时，在第一波扩张失败后，Dicos只保留了10家店铺，并关闭了所有其他店铺。
河南作为人口大省和传统农业大省，gdp排名靠后，人均收入较低，长期以来被国际快餐连锁品牌所忽视。肯德基和麦当劳在20世纪90年代后期相继进入中国，当时并没有在这里开店。
受到重创的迪科斯别无选择。它把当时几乎没有竞争压力的空白色市场作为喘息空间，并制定了一套策略，包括放开加盟和发展多层次门店。
现在Dicos正处于回归一线市场的过渡期。这是它第四次回到当年失败的地方。此时回顾其在二、三线市场的发展思路，将有助于其在一线市场找到一条可行的差异化生存之路。
1997年，迪科斯在郑州享受了北京肯德基前面第一家店的待遇。作为郑州的第一个商业区，丹尼斯百货也收集一些西餐，比如咖啡馆和牛排店，但是Dicos是西餐领域的第一家。迪科斯向顾客强调“德克萨斯炸鸡”的历史，因此它被当地消费者视为一个体面的用餐场所。
按照当时的价格，35元左右的平均客户价格(营业额除以客户数量)绝不是一个小数目。在郑州最受欢迎的地方美食——回面，当时只需要3元钱就可以吃一碗，而35元钱足够三个人在一家普通的中国餐馆点几道菜。
然而，与周围难以满足卫生要求的老式中餐厅相比，宽敞明亮的Dicos餐厅吸引了许多早期采用者，就像当年的前门肯德基一样，吸引了整个郑州市乃至周边来郑州出差的人。
考虑到高昂的价格，Dicos的目标是关注生活和有孩子家庭的年轻人。餐厅有一个儿童游乐区，由服务员开车去跳舞。这与麦当劳最初的策略相似，儿童消费贡献很大。孩子们要求他们的父母在Dicos吃饭作为奖励。儿童节的营业额可以达到14万英镑，比平时多几倍。
之后，Dicos在郑州开了一家店，这种情况一直持续到1999年，当时Dicos开始考虑放弃加盟。
丁鑫国际集团餐饮事业部副总裁李明远表示:“如何构建一个资源集中、外围神经效率最高的组织结构？那就是加入。全球连锁快餐行业已经证明了这一点。全球85.9%的连锁餐厅都是特许经营模式。”
这种常识性的判断并不是Dicos独有的秘密，但关键是如何把握开放和加入的机会。最初的特许经营费是150万英镑，这对个人特许经营者来说是一个很高的门槛。特许连锁的鼻祖麦当劳和肯德基从未考虑过在内地开设特许经营。然而，Dicos对台湾企业很敏感，它很快发现，许多国有企业建立自己的酒店和宾馆，以发展第三产业。迪科斯决定找大型国有企业和当地知名企业的第三产业办事处进行合作，于是平顶山电厂、许昌攀东来等企业成为第一批加盟合作伙伴。
早期与企业合作的加盟店成功后，Dicos也在2000年开始发展个体加盟店。李明远认为，Dicos在与强大的竞争对手直接竞争时可以采取更灵活的策略，这主要是由于最早的加入自由化。
在Dicos放弃个人加盟的同一年，原本倾向于一线和沿海发达城市的麦当劳和肯德基也在开拓新市场。他们在郑州友谊购物中心和郑弘百货商店开店。
Dicos的对策是，在传统商业区，如城市中最繁华的地区或人流最多的大型超市或商场，直接竞争是不可避免的，这样才能充分发挥先入先出的优势。此外，Dicos还在主要商业区之外、社区和学校周围灵活选择不同规格的店铺，即借助大量店铺发展社区店铺，渗透品牌。
传统商业区是商业的战场，这也是麦当劳和肯德基的一贯策略。在郑州，迪科首次拥有先发优势。
郑州市文健区是一个人流密集的商业区。Dicos在1998年开了一家店，麦当劳在2000年在60米开外开了一家店。它占据了一个更好的位置，就在十字路口，但是租金是它的两倍。
社区商店是一种灵活的对策。Dicos根据对社区人口经济状况的调查估计当地可接受的营业额，然后根据营业额确定商店面积。它可以灵活选择200到300平方米的店面，而主流商业区的店面至少需要400平方米。Dicos挖掘出的新兴社区往往离市中心有点远，但居民人口足够密集，所以人们总是在一个地方购物和娱乐，租金便宜，竞争较少，不需要经常促销，每平方米的销售业绩并不比商业区商店差。
对于麦当劳和肯德基来说，社区商店通常很难支持标准区域商店的成本，而加入政策可以让Dicos支付很少的钱来开更多的商店。
找到足够多的特许经销商并不容易。特别是在没有直营店的地区，由于河南直营店是一种模式，所以加盟商的决策相对容易，而邻近的山东等地的加盟商往往要先体验一次Dicos，才能安心。
当时，Dicos确定了12个中心公司，分别辐射到邻近的省市。中心公司负责直销店的培训和试点工作，并实行统一配送。成都公司负责云南、广西、昆明等中西部市场。郑州分公司负责河南、山东和山西。郑州公司开发部的韩先勇和另外两名同事，以及在青岛当地招聘的三名员工，作为山东市场开发团队在青岛落户。
当时，肯德基在山东有65家门店，麦当劳有35家。青岛、济南、烟台等山东省一级城市被占领。根据人口和人均收入，Dicos对城市进行了更详细的分类。除了北方和南方，一个省还将根据其行政级别和经济地位分为一级城市和二级城市。
通常，在准备进入一个市场之前，开发部门会通过市场调查和人员流动清单，划出当地可供选择的商业区，并提供给特许经营商选择。
山东市场不同于河南市场，河南市场已经被肯德基占据，德科斯没有先发优势。由于缺乏人气，大型购物中心拒绝将其店铺出租给Dicos。
河南的经验给了Dicos两个选择，一个是开更多的社区商店，另一个是避开肯德基和麦当劳的风头，寻找空的白色市场，如济宁、临沂和滨州，这些都是相对不发达的城市。Dicos将选择非农业人口超过15万、年均收入超过4500元的地级市，以及非农业人口超过10万、年均收入超过6000元的县级市。
随着房租和劳动力成本的增加，一线城市的餐馆面临更大的压力。戴珂的社区商店和县级商店避免了一线城市的高成本。
王红志是韩先勇接待的第一个真正感兴趣的特许经营者。他和父亲在濮阳中原油田和东营胜利油田做生意。当时，东营已经开了一家肯德基，生意很好，所以王红志有了投资快餐的想法。选择Dicos是因为进入门槛较低。
迪科斯帮助王红志选择店铺，陪他去见店主，包括讨论租金、租期、水电要求、设备要求，以及提供统一的合同模式。作为第一批加盟店，王红志和他的员工将前往郑州进行为期两个月的培训。
韩先勇回忆说，他第一次来东营。结果，在东营的大街上，“我看见一个留着白胡子的老人(肯德基的象征)远远地对我微笑。”意思很明显，你迟到了。”
最先到达的肯德基已经占据了东营的主要街道。在接下来的六个月里，韩先勇去了东营五次，但都没有找到合适的商店。直到2001年8月，济宁的一家百货商店才同意开设Dicos商店，Dicos被算作在山东。
在早期阶段，空白色市场占主导地位，但在开设了30至40家店铺后，Dicos决定返回青岛、济南和山东其他核心城市，直接与肯德基和麦当劳竞争。2005年6月，迪科斯在青岛最繁华的泉城路开业。在500米的商业区，已经有2家麦当劳和3家肯德基，迪科斯的邻居是必胜客。
根据开发部的评估意见，繁华地段的租金较高，但作为当地第一家店铺，它必须在最好的地段起到示范作用。这家商店后来成为山东省的第一大商店。在特许经营战略的帮助下，随着Dicos门店的快速扩张，麦当劳和肯德基开始将Dicos视为对手，并逐渐放开特许经营。
2004年底，麦当劳在中国30多个城市发布了特许经营权，但特许费高达850万元，直到2010年才降至200万元，目前仍只在指定的省市发布。麦当劳退出后，肯德基也将特许经营费从800万英镑降至200万英镑。然而，肯德基的特许经营发展计划是从现有的肯德基餐厅中选择合适的“替代特许经营店”进行转让，即在指定的城市指定餐厅。
昂贵的入场费和八九个月的全日制学习让许多特许经营者望而却步。至少，在二线和三线城市，麦当劳和肯德基对投资者来说仍然遥不可及。
二线和三线城市的投资者和消费者与大城市截然不同。投资者希望用较小的投资获利，而消费者的品牌忠诚度较低。他们更愿意接受看起来相似的产品。
戴珂看到了这一差异，将特许经营费从最初的150万英镑降至25万英镑，还需要20万英镑的押金。连接对象的选择并不严格，目的是尽可能降低阈值。Dicos的存储规模一般不是很大，所以对设备的生产能力要求较低，并且随着一些设备的国产化，成本可以降低。
在业务流程中，Dicos还试图降低成本。Dicos提供给商店的原材料价格涨幅非常低；Dicos收取的版税和广告资金的比例也相对较低，分别只占营业额的5%和3%，竞争对手的这两个数字分别为6%和5%。
为了鼓励加盟商扩大门店数量，Dicos将拥有三家以上门店的加盟商升级为准战略合作伙伴。“老加盟商具有很强的抗风险能力、足够的经验和更容易的培训。”韩先勇解释说，目前，Dicos有60%以上的重复加盟商。王红志是山东第一家特许经营商，已经开设了15家特许餐厅，是Dicos的优秀战略合作伙伴。
对于二线和三线城市的消费者来说，Dicos食品价格也非常敏感。广告对他们的影响相对有限，因此Dicos增加了促销活动的强度，并将节省的广告费用转化为促销和优惠活动。
中国人均消费水平的提高和城市化发展计划都是Dicos扩张的好消息。坏消息是麦当劳和肯德基也意识到了城市化发展的机遇，这种竞争不仅在二三线城市展开，甚至延伸到了小县城。
与肯德基和麦当劳相比，迪科斯的加盟策略可以更灵活地渗透到县城。Dicos已经加入了90%，肯德基和麦当劳仍然主要是直接经营，这使得他们的经营成本更高，他们在向下渗透时必须更加小心——如果市场容量达不到标准，将更难以高成本支持。
河南新密体现了典型的Dicos策略，发现市场空白，在对手开店之前占领了很多，一旦对手来了，就用更多的店铺包围对手。在这个小小的县级城市，主干道上有三家麦当劳和一家肯德基。
2004年，迪科斯在新密的第一个商业区冯凭购物中心开设了第一家专卖店。2008年，新建的购物中心瑞德龙(Ruidelong)仅在斜对面50米处开业。这是一个位于十字路口黄金地段的大型购物中心，自然吸引了许多连锁餐饮品牌。
“竞争对手总是来。与其等着对手开店，不如率先行动。”韩先勇用这种方式说服了加盟商。
2011年，第二商业区丹尼斯百货逐渐成熟，肯德基率先开店。根据戴珂的战略规则，开一家商店，用数量包围你的对手是很重要的。然而，新密的加盟商没有实力开设新店，所以Dicos立即开设了直营店。
在这种情况下，有。但以量取胜并不意味着盲目扩张，开发部门应提前计算市场容量。按照目前的消费水平，一个6万到7万人口的县可以容纳一家店铺，一个15万到20万人口的城市可以容纳三家店铺。
开发部除了前期开店的指导和培训外，还有长期的后续管理工作。每年，德克斯特的发展部会议都会告诉加盟商，当营业额达到一定水平时，有必要考虑开设新店。当加盟商实力不足时，直营店就会进入。因为营业额达到了一定的水平，这意味着这个商业区的市场容量可以继续挖掘，同时，对手也会有机会。
“加盟商将是惰性的，它会满足于开一家店赚钱，但从公司的整体角度来看，有足够的商店和品牌效应可以出来。”韩先勇将迪科斯的策略描述为开设更多店铺。虽然单个商店的利润会下降，但整体利润会增加。Dicos应该协调以确保合理的回报率，而不是越高越好。
低线城市的成功使得Dicos有可能回到一线城市和新的一线城市。同时，随着竞争对手的进入，二三线城市将面临一线城市租金高、劳动力成本高、利润低的问题。迟早，市场会饱和，迪科斯将不可避免地在一线城市与肯德基和麦当劳竞争。李明远表示，Dicos甚至考虑了如何应用新技术将厨房搬到楼上，以节省店面租金。回到一线城市也是Dicos提升品牌形象的重要举措。然而，在一线城市如北上广，迪科斯仍然处于明显的劣势，迪科斯有三个未能进入一线城市的教训。
2011年，Dicos在北京阜成门重开了第一家门店。到目前为止，Dicos在北京有30多家店铺。2013年5月底，迪科斯在台北101大楼开设了其标志性的商店。迪科斯的母公司丁鑫集团也是101大楼的主要股东。
“大陆游客看到台湾地标性建筑101中有Dicos，他们会更加信任Dicos品牌。”李明远的潜台词是，当它出现在大城市最显眼的地方时，顾客更容易相信它是一个可与麦当劳和肯德基相媲美的大品牌。
除了提高品牌知名度，一线城市的Dicos还负责商店升级测试和新产品测试。由于开店的高成本和避免加盟商的高风险，Dicos选择直销店作为其主要业务。Dicos还可以在直营商店进行各种升级测试，成功后将扩展到全国各地的商店。
在北京的第一家店，迪科斯开始尝试一种新的快餐定位“东方书市”。除了用大米代替传统汉堡中的面包，饮料中的主要产品是碳酸饮料，如茶，而不是可乐。2012年，上海江宁路店针对消费者对欧洲面包的偏好，推出了许多多纤维面包产品供选择。
台北101店于2013年5月开业，主要食物包括黑麦三明治和多纤维面包。Dicos还开设了另一家咖啡吧，提供更多异国情调的产品，如思慕雪咖啡馆、水果酸奶和精美小吃，以满足101商业区时尚白领的需求。根据计划，Dicos也有一个适合家庭市场的商店类型——一个温暖舒适的商店。
Dicos计划将这些新的快餐概念从北京的商店进一步扩展到全国，并逐步升级全国的商店。
“要回到北京和深圳，我们必须从消费者的内心出发，市场份额是下一步。”李明远说道。Dicos是非常自觉的，二线和三线城市仍然是Dicos的基石。目前，随着北上广Dicos店的增多，很难形成与麦当劳、肯德基竞争的规模效应。
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